노면상권의 어려움은 ‘끝을 알 수 없는 터널’이라는 것이 중론이다.
대형 쇼핑몰과 아웃렛타운에 이어 온라인 및 모바일 쇼핑몰이 소비자들의 소비 패턴을 지배함에 따라 매년 하락세를 실감하고 있다. 더욱이 매출은 지속적으로 감소세를 보이고 있는데, 점포 임대료와 판매사원 인건비 등 판관비는 오히려 늘어남에 따라 IMF, 금융위기보다 어렵다고 한다.

이를 반영하듯 현재 노면상권의 변화는 이미 시작됐다. 지난 몇 년간 아웃도어가 잠식했던 지방 주요상권과 나들목은 거의 초토화됐고, 또 과거 많은 인파들로 붐비던 산 주변 상권도 빈 매장이 속출하고 있다. 그나마 일부 상권을 골프웨어가 대체하는 형태로 변화해나가고 있다.

골프웨어 매장이 밀집된 덕소삼패 노면상권

핵심 상권의 경우도 상황은 비슷하다. 동성로, 성안길, 광복동 등의 주요 노면점의 공실률이 크게 증가하고 있고, 군산 등 경제적 이슈와 관계된 지역 상권은 매출은 반토막나고 상권이 위축되고 있다.

그러나 보다 근본적인 문제는 ‘지금의 위기가 경기 여파로 일시적인 것이 아닌 구조적인 한계’라는 인식이다. 위탁제 프렌차이즈에 대한 구조 혁신이 필요하지만, 이에 대한 성공사례는 물론 본사 차원의 시도도 찾아보기 어렵다는 것이다.

한 유통 전문가는 “지금의 대리점 시스템은 성장기 시대는 주효했다. 자본력이 약세인 중소기업은 전국 점포주들로부터 소액투자(현금 보증금)을 받아 상품을 기획 생산하고, 특히 점주들의 투자와 책임경영(임대료, 인테리어비, 판매사원 인건비, 운영 전반)으로 단기간에 볼륨 브랜드로 성장이 가능했다.

점주들 또한 본사의 안정적 물량 공급과 유명 연예인 마케팅에 힘입어 안정적인 수익을 보장받았다. 그러나 요즘과 같은 성숙기엔 이 모델은 한계가 있다. 점주가 위험을 부담해서도 사입제로 수익률을 높여야하고, 멀티 브랜드 편집으로 매장을 찾는 소비자들에게 재미와 가치를 제공해야 한다.

특히 모바일 쇼핑을 선호하는 소비자를 집객하기 위해 이와 연계한 O2O 시스템을 활용해야 한다”며 근본적인 구조 혁신을 거론했다.

점주들 또한 구조적인 변화를 희망하지만, 본사 차원의 적극적인 변화가 선행돼야 한다는 것이 중론이다.

노면상권 한 점주는 “나이키, 아디다스와 같은 글로벌 브랜드는 홀세일을 위해 상품기획 단계부터 마케팅을 염두에 두고 기획한다. 국내 몇몇 브랜드서 사입제를 시도했지만, 판매 부진 상품 위주고 아이템에 대한 마케팅이 부족해 판매를 장담하기 어렵다. 전문성을 부족한 상품까지 본사에서 일률적으로 기획하기보다는 본사가 강점이 있는 주력 상품 외에는 전문 브랜드 협력으로 소비자 중심의 매장 구성이 가능하도록 본사와 점주가 함께 고민해야 한다”고 주장했다.

소비자들의 라이프스타일을 반영한 ‘생활밀착형 근린 전문점’에 대해서도 수요가 확산되고 있다. 유동이 많은 역세권에 의류, 패션 및 리빙 잡화, 가드닝, F&B 등이 결합된 2~3층 규모의 전문점이 필요하다는 것이다.

또 다른 유통 전문가는 “한동안 몇몇 패션기업이 유사한 자사 브랜드를 한 곳에 모은 전문점을 늘렸지만 공급자 관점이었다. 근린 생활 소비자 관점의 라이프스타일 전문점을 고려해야 한다. 일본의 ‘MAST’와 같은 전문점을 벤치마킹할 필요가 있다”고 언급했다.

이아람 기자
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