패션산업은 섬유산업의 끝단에서 제조업 성격이 짙은 하드웨어적 경영속성을 내재하고 있다. 하지만 동시에 투입자원의 회수 기간이 상대적으로 길다는 점에서는 자본집약적인 경영속성도 있다. 또한 시장 트렌드 적합성이나 유통 네트워크의 견고성 그리고 고객의 호의도나 브랜드 이미지 등 무형의 가치 역량이라는 측면에서는 매우 소프트웨어적인 경영속성도 내포하고 있다.

패션산업은 어느 한 가지 측면의 단일 강점만으로는 기업의 안정성을 담보할 수 없다는 것이다. 한 마디로 그 어느 산업군보다 패션기업의 변동성이 크다는 투자자들의 의구심은 전혀 터무니 없지 않다는 것이다.

1. High Return, high Risk

한계상황에 내몰리고 있는 다수 기업들의 수년간의 추이를 보면, 흔히 얘기하는 시장여건 변화나 경기에 따른 연동적 결과라기 보다는 잘못된 전략이나 변화의 실기 등 내부적 요인에 기인한 바가 더 큰 것으로 판단된다. 흔히 패션 비즈니스를 경기민감도가 가장 높은 비즈니스중 하나로 거론하지만, 고쳐 말하면 경기 민감도가 높다는 말 보다는 변화민감도가 높은 비즈니스라 표현하는 게 더 타당할지도 모르겠다.

현대 경쟁의 치열함과 변화의 속도가 어느 산업군에서나 한 순간의 실기를 허용해 주지 않는다고 하지만, 특히 우리 패션 기업들의 면면을 보면 그야말로 한번 실착은 거의 회복 불가능으로 귀결되고 있다는 점에서 대표적 고위험 비즈니스로 인식해야 될 것 같다. 부정적인 전망일수록 적중율이 높은 결과는 올해에도 여전할 것으로 보인다. 이런 점에서 전통적인 패션 대표기업들의 핵심 전략의 일관성은 매우 중요한 덕목으로 반추되어야 한다.

변화는 결코 기본가치의 훼손을 담보로 하지 않는다. 패션 비즈니스는 결코 도박과 같은 베팅이 아니다. High Return은 High Risk를 감수함으로부터 나오는 것이 아니다. Risk Taking이란 그저 위험감수가 아니라 제대로 예견하고, 판단하고, 조치하는 Risk management인 것이다.

2. 시스템집약적 경영인프라 

전술하였듯, 지난 10여 년의 사례를 보면 매출의 규모 축소가 2-3년 반복된 패션기업들의 경우 정상적인 경영 수준으로 회복된 경우 거의 없었다. 이러한 점에서 마치 외발 자전거 달리기처럼 쓰러지지 않기 위해서는 성장의 페달은 무조건 밟아야 한다는 논리는 하나의 절대명제로 군림해 왔다.

하지만 이제 흔히 New Normal이라고 정의하는 저성장 정체 시장 패러다임에서는 이제까지와 같은 무조건적인 몸집 불리기는 분명 지양되어야 할 것이다.

돌아보면 전략적 매출 축소의 과정에서도 효율화, 내실화에 실패했던 이유는 그에 상응하는 비용투입 구조의 축소나 효율화의 실패로 해석하는 것이 옳을 것이다.

패션 비즈니스 자체는 변화와 유연성을 그 어느 산업군보다 강조하면서도 아이러니컬 하게도 패션기업의 내부 운용 조직이나 비즈니스 프로세스는 매우 경직되어 상황의 변화에 따른 유연한 대처가 거의 불가능하다는 것이다. 흔히 시스템 집약적 조직이라고 하면 먼저 전산 등 프로세스 기술이나 기량적인 것으로 협소하게 이해하고 있는 것 같다.

하지만 시스템 집약적이란 단어가 내포하는 총의는 주어진 상황과 변화에 가장 잘 적응할 수 있는 예견과 분석 그리고 그것을 전제로 한 유용한 솔루션의 도출이 가능한 경영 체제라는 의미일 것이다. 이러한 점에서 앞으로 진정한 의미의 패션 기업의 안정성은 편의상 채택되는 안정성 경영지표 이전에 새로운 패션 시장과 고객의 변화에 최적화될 수 있는 시스템집약적인 패션기업의 경영문화 정립에 달려있다고 말할 수 있을 것이다.