◇ 2014년 매출감소 패션기업 비율 47%

‘성장은 기업 생존의 전제 조건이다’라는 말이 있다. 이러한 정의에 토를 달지 않는다면 적어도 2014년 300여 패션기업 경영실적 분석 결과는 우리나라 패션기업의 절반 정도는 이제 더 이상 생존을 담보할 수 없다는 무시무시한 결론에 이르게 된다.

더구나 2013년 이미 매출 감소를 기록한 패션기업 중 그 흐름을 극복하고 반등 역류에 성공한 비율이 불과 35%에 불과하다는 점을 더 감안하면, 2014년 본 결과는 수치 이상의 심각한 국면임을 부인할 수 없다.

우리는 흔히 당장의 매출 감소 현상을 교묘하게 자의적인 전략적 선택으로 자주 포장하기도 한다. 하지만 최근 성장 정체의 흐름에서 좀처럼 실마리를 찾지 못하고 있는 형국을 보면, 새로운 저성장 국면 시장 현실에 대한 냉정한 판단으로부터 더 이상의 회피는 지양되어야 할 것 같다.

기업의 지속 성장의 표준 사례로 자주 거론되고 있는 ‘도요타’의 사례 연구보고서에서도 ‘분명한 생존 전략’과 ‘생존에 급급한 것'과의 차이점은 구별되어야 한다고 역설되고 있다. 뚜렷한 기업 경영의 로드맵의 확보없이 그저 생존에만 급급한 대증요법은 더 이상 미래를 담보할 수 없음을 자각해야 한다.

생존에 대한 갈급함만으로 전략 부재의 단편적인 축소지향적 규모축소 전략의 결과 불과 5년 사이 매출 규모 감소 기업의 비율이 3배로 늘어났다는 사실. 더 이상 단순 축소지향적 경영 실착에 대한 또 다른 논거가 필요할까? (참조-그래프)

◇ 엄존하는 성장 차원 탈피 정체구간

2014년 매출 규모 구간별 매출감소 기업의 비율을 보면 3백억원 미만 기업과 1천억원에서 2천억원 매출 규모 구간의 비율이 상대적으로 두드러지고 있다.

왜 그럴까? 주지하듯, 일반적으로 패션기업의 성장 동력의 속성은 외형 규모와 성장 사이클 구간에 따라 요구되는 핵심 경쟁요소나 전략의 차원이 달라진다. 그런데 기업 경영에서 이러한 규모 성장 단계별 경영전략 우선순위 차별화 전략을 이성적으로는 공감하고 있으나, 현실적으로 이러한 구간별 차별적인 성장전략에 대한 준비가 우리 패션기업의 경우 충분히 마련되어 있지 않았음을 보여주고 있다.

대체로 개별 브랜드의 경우에도 착근기, 성장기, 안정기, 성숙기 라는 사이클을 거치게 된다. 물론 이 경우에도 각 구간마다 핵심 요구역량의 우선순위 또한 달라지게 된다. 2014년의 경영성과 분석에 의하면 여전히 다수 루키 브랜드의 볼륨화 첫 단계인 매출규모 3백억원까지의 성장 단계에서 요구되는 경영전략 시스템 정립이 초기 브랜드 론칭 이슈화의 성공마냥 그리 녹록하지 않았다는 것이다.

또 다른 한편 기업의 차원에서 보면, 한국의 시장 규모 한계를 감안할 때 1천억원 이상의 외형은 단일 브랜드 경영의 경우보다는 둘 이상의 브랜드인 경우가 다수이다. 이 구간에서 필요한 경영전략의 첫번째 포인트는 브랜드 포트폴리오 전략에 버금가는 상이한 각 개별 브랜드 전략의 통합성과 운용의 유연성이다.

즉 차별적인 개별 브랜드 전략과 함께 전체 패션기업 경영 전체를 관통하는 효율적인 표준 모듈이 필요하다는 것이다. 다시 말하면 1천억원 이상의 규모는 개별 브랜드의 단순 총합 이상의 경영 역량이 요구되게 된다는 것이다. 경영 역량의 총합은 개별 브랜드 경영 역량의 단순 총합이 아니다.

◇ 평균 지표의 함정

군사작전 중 건너야 할 강의 수심 평균이 1.5m 라는 보고에 도강을 감행했던 작전의 실패 사례로 ‘평균의 함정’이 자주 거론되곤 한다. 왜 실패했을까? 이는 그 강의 최고 수심은 2m를 훌쩍 넘는다는 사실이 단순 평균 수치에 가려져 있었기 때문이다. 이 이야기를 그저 우화라고 치부하기엔 최근 패션 기업 경영에서도 자주 거론되고 있는 수리 기반 경영의 현장에서 비슷한 오류가 생각보다 자주 목격된다.

2104년 기준 우리나라 패션기업의 판매액 산술평균값은 1천6백억원이다. 하지만 현실적으로 우리나라 패션시장의 환경에서 기준이 되는 패션기업의 표준 규모는 이 값이 아닌 중앙값 약 650억원 정도로 산정함이 옳을 것 같다.

즉 우리나라 패션시장에서 가장 보편적인 기업 경쟁의 기준 외형 규모는 약 650억원 정도라는 것이다. 평균 지표의 함정은 사실 기업 내부 관리회계 운용 과장이나 평가의 단계에서 훨씬 빈번하게 발생된다.

패션 기업 대부분이 채택하고 있는 현장 직원에 대한 성과연동 보상체계가 제대로 작동되지 않고 있음도 이러한 표준 좌표의 오류에 기인한 바 크다. 최근 자주 거론되고 있는 패션기업의 규모경제 경쟁력에 대한 화두 또한 ‘평균은 되어야 시장 경쟁에서 운신 가능하다’는 전제가 맞다 하더라도, 잘못된 평균 좌표가 기준이 되면 기대 전략의 궤도는 뜻하지 않은 곳으로 향할 수 밖에 없다.

* <패션인사이트>는 패션경영 컨설팅기업 MPI컨설팅과 공동으로 「지속성장 패션기업50」을 5월 25일자로 발간합니다. 관련 기업들의 많은 관심과 참여 부탁드립니다.

최현호 MPI컨설팅 대표