1990년대 커피 산업의 성장을 이끌며 ‘커피’의 대명사로 자리매김한 스타벅스. 2005년까지 이 회사는 매일 평균 4개의 점포를 열고, 200명의 직원을 고용했으며 세계 커피 소비량의 2.3%를 점유했다. 보통 사람들이 싸구러 인스턴트 커피를 즐겨 마실 때 고급 커피를 세련된 인테리어로 치장한 매장에서 판매하며 시장의 정상에 우뚝 섰다.
이 성공을 바탕으로 최근 수년간 스타벅스는 샌드위치 같은 아침식사 메뉴를 도입하고, CD를 판매하는 등 커피 외의 다른 사업에 눈을 돌렸다. 하지만 결과는 참담했다.
미국 경기가 냉각되면서 커피 수요가 급감해 실적이 악화됐다. 1992년 나스닥 상장 이후 16년만인 올 2분기에는 사상 처음으로 670만 달러의 적자를 기록했다. 위기의식을 느낀 이사회는 창업자 하워드 슐츠 회장을 다시 경영일선으로 불러들였고 미국내 1만1000여 개 매장 가운데 실적이 부진한 600개 매장을 철수하고 1만2000명을 감원하는 등 강도 높은 구조조정에 들어갔다.
스타벅스가 겪고 있는 위기의 원인이 무엇일까. 스타벅스가 시장 성장이 가져다 준 성장에 안주해 한눈 파는 사이 던킨, 맥도날드 등의 경쟁자들이 이탈리아 ‘라바짜’ 같은 더 질 좋은 커피와 서비스로 고객을 빼앗아갔기 때문이다.

브랜드 구성 전반 업그레이드 나서야
앞서 언급한 스타벅스의 사례가 던져주는 메시지를 한 마디로 요약하자면 바로 ‘완성도’다. 스타벅스라는 브랜드 자체에 대한 완성도를 높이지 못한 상태에서 무리한 사업 확장을 한 결과 경쟁사들이 치고 올라올 틈을 내줬다. 업종은 다르지만 지금 우리 캐주얼 업계가 겪고 있는 어려움도 스타벅스에 빗대어보면 실마리를 찾을 수 있다.
2000년대 초반 캐주얼 시장이 확장하면서 당시 시장을 선점하고 있는 기업 사이에서는 제2, 제3의 브랜드 런칭이 봇물을 이뤘다. 심지어 한 회사에서 비슷한 콘셉의 브랜드를 3~4개 운영하는 경우도 생겼다. 그러나 시장 점유율을 높이고, 외연을 확대하는 데는 어느 정도 성과를 거뒀는지는 모르지만 동시에 갖춰져야 할 기업 내부의 경쟁력을 구축하는 데는 실패했다.
성장 위주의 경영전략은 임기응변적인 대응을 낳았고, 결국 경기침체와 글로벌 브랜드 진출, 소비 경향 변화라는 악재가 겹치자 위기 관리에서 큰 헛점을 보이고 있는 것이다.
한 업체 본부장은 “재고관리, 브랜드 이미지 관리는 뒷전이고 스타 연예인만 쓰면 마케팅도 해결됐다. 목 좋은 자리에 매장 열고 상품만 싸게 내놓으면 매출이 쭉쭉 나왔다. 팔다 남으면 이월시켜 행사판매를 하면 됐기 때문에 창고 시설만 잘 갖추면 됐다. 결국 영업과 디자인 파트의 기능만 강조되고 나머지 분야는 그늘에 가리는 부작용이 나타났다”고 말했다.
지난 8월 27일 삼성동 더베이직하우스 대회의실에서는 「베이직하우스」의 2009년 봄ㆍ여름 품평회가 열렸다. 전국의 주요 점주와 매니저가 참여한 이 행사에 앞서 강단에 나선 우종완 사장은 “지금까지는 상품을 만드는 데 고민하고 노력했지, 어떻게 파는지에 대한 노력이 부족했던 것 같다.

글로벌 브랜드 맹목적 따라하기는 오히려 독

초고속 성장 뒤 부작용 넘어야 진정한 최강자

앞으로 사장인 나부터 무엇을 팔고 어떻게 잘 팔 것인가에 대한 고민과 노력으로 무장하겠다”고 강조했다. 그간의 고민의 흔적이 뭍어 나오는 한 마디였다.
지난호(420)호 캐주얼 경영자 설문조사에서 나타났듯 가장 큰 문제로 지적된 리테일 운용능력은 국내 캐주얼 기업이 시급히 해결해야 할 요소로 꼽힌다.
다른 캐주얼 업체 사장도 “대형 매장을 확대하고 싶지만 운영 시스템과 인력 부족으로 한계를 느끼고 당분간 내부 역량 업그레이드에 초점을 맞추고 있는 상태”라고 말했다.
「베이직하우스」는 최근 플래닝팀을 신설했다. 이 팀의 과업은 끊임없는 시장조사와, 고객 성향 분석, 고객의 잠재 욕구 분석 등이다. 상품을 기획 하기 전 단계에서 철

김정명 기자
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