지난 호에 채널이 변화하는 모습과 관련해서 소개한 새로운 채널들을 실감하기 좋은 자료가 있다. 대표적 소셜 커머스인 방트 프리베(Vente-Privee)의 지난해 매출 규모가 BHV, Monop rix를 비롯한 63개의 점포를 보유한 대표적인 프랑스의 백화점 그룹 갤러리 라파예트 매출의 70%까지 근접했다는 사실 하나만 보아도 이미 새로운 채널의 대두에 대해선 의심할 여지가 없을 듯하다.

더군다나 갤러리 라파예트 10분의 1밖에 안 되는 인력을 가지고 위와 같은 실적을 나타낸다는 것은 지금 우리가 이야기하고자 하는 새로운 채널에 필요한 새로운 인력구조에 대해서도 심각한 접근을 해야 한다는 뜻이기도 하다.

방트프리베의 CEO 그라뇽은 프랑스의 유명 비즈니스 스쿨인 EBS(l’European Business School)를 졸업한 후 지금까지도 동업 중인 친구 줄리앙 소박과 함께 패션 재고처리 전문 회사를 하면서 프랑스를 비롯한 유럽지역 패션 기업들의 문제점에 대해서 잘 파악을 하게 된다. 이때의 경험을 토대로 소위 빛 좋은 개살구인 유럽의 컬렉션 시장에 얽혀있는 문제점과 시장의 소비자들이 가지고 있는 작은 사치(Small Indulgence 혹은 Trade-Up 소비) 트렌드를 해결할 수 있는 방안으로 방트프리베를 창업하고 지금의 SNS와 결합한 프라이빗 소셜 커머스로 유럽 패션시장의 가장 큰손으로 부상했다.

어떻게 보면 단순한 온라인 커머스 붐에 편승한 것처럼 보일 수도 있겠지만 그가 성공적으로 신세계를 열어갈 수 있었던 것은 패션업계 내부사정에 적절한 노하우를 지닌 CEO라는 점을 가장 큰 성공요인으로 유럽의 비즈니스 업계는 생각하고 있다.

새 채널의 성공은 기존 모델의 이해에서
연재 첫 회에 언급하였지만 지금의 변화를 가져온 근본적 원인이 공급사슬구조에서 가치사슬구조로 이전하는 단계에서 발생한 정보 왜곡(Information Distortion 그림 참조) 문제를 해결하기 위한 방법으로 새로운 플랫폼을 구축하기 위해서 정보 시스템이나 사회간접자본 같은 인프라 스트럭처의 변화와 함께 패션업계도 기존의 구조에서 벗어나려는 시도가 리테일 시대의 대두이고 이에 합당하게 생존하기 위한 플랫폼으로서 비즈니스 모델을 변화시키는 것이 패션 패러다임 변화의 일반적인 형태라고 설명했었다.

위의 그림에서 보여주는 것처럼 대량생산시대를 거치면서 채널별로 발생하는 정보 왜곡이 궁극적으로 산업의 위축을 가져온 부분을 방트프리베의 CEO 그라뇽은 정확히 인지하고 최대한 왜곡을 줄일 수 있는 채널로 온라인 기반의 프라이빗 소셜 클럽을 구상하였던 것이 주효했다라고 분석할 수 있는 것이다. 이렇게 성공적으로 대두된 새로운 채널에 대해서 비즈니스 모델을 모사해내기는 그리 어렵지 않을 것이다.

그렇지만 그 비즈니스 스트럭처를 운용하는 사람(Human Resource)에 대한 모사는 쉽지도 않을 뿐 더러 기존 업계에서 구축된 관념을 파괴해야 하는 쉽지 않은 의사 결정의 단계가 새로운 시대를 준비하는데 가장 큰 장애물로 등장할 것이다.

‘방트 프리베’의 인력 구성은?
방트프리베의 구성원은 현재 1320명 정도로 알려져 있다. 이중 900명 정도가 본사인 파리 교외 생드니 St. Denis에 있는 과거 프랑스 대표 일간지인 르몽드의 신문 인쇄 공장 자리에서 프로덕션 팀과 커스토머 서비스를 담당하는 커뮤니케이션 팀으로 나뉘어져 일하고 있고, 나머지 400명은 파리 근교의 Blanc-Mesnil과 리용의 St. Vulbas로 나뉘어진 두 곳의 웨어하우스에서 근무하는 물류전담 부서의 3 파트로 구분할 수 있다. 재미있는 것은 현재 패션업체 패러다임에서 상품기획부서라 할 수 있는 프로덕션 팀의 구성원들의 면면이다.

비디오와 사운드 엔지니어, 포토그래퍼, 헤어&메이크업 스타일리스트, 에디터, 웹 디자이너, IT 스페셜리스트 그리고 세일즈 코디네이터들로 구성 되어있다는 점은 기존 질서 속의 인력 구성과는 너무도 다르다는 점이 바로 리테일 시대 변화상의 가장 큰, 혁명적인 질서 파괴라고 할 수 있을 것이다.

이러한 인력 운용이 단순히 온라인 기반의 비즈니스 모델이므로 당연한 구성 아니냐고 할 수 도 있겠지만 그라뇽이 기업을 운용하면서 가지고 있는 인재상을 확인하면 구성 자체 보다는 구성 원칙에 주목할 수 있게 된다. 새로운 시대상에 부합하기 위해서 무한 책임 의식의 배양, Career Path, 그리고 사회적 양심 유지라는 3가지 기본 원칙 토대 위에서 구성원들을 운용한다는 점이 그라뇽이 가지고 있는 인재상이라 할 수 있을 것 같다.

또한 이러한 원칙을 항상성 있게 추진하기 위해서 그라뇽은 올해 l’Ecole europeenne des metiers de l'Internet(EEMI)라는 사설 인재 양성 학교를 출범시키기도 했다는 사실만 보아도 그가 짧은 기간에 10억 유로 가까운 실적과 함께 유럽의 비즈니스 신세계를 리드해낼 대표적인 경영자로 거론되는 이유를 쉽게 이해할 수 있을 것 같다.

바뀌는 시대엔 어떤 인재가?
세상의 변화 속에 우리 패션 업계의 인적자원은 어떻게 유지하고 만들어 나가야 할지 정말 고민해야 한다. 사회발전속도를 따라 오지 못하는 교육 환경에 기댈 수도 없고 대학교 간판으로 줄을 세우는 레드오션 기업들의 행태를 답습할 수도 없고, 늘 블루오션을 지향하는 패션업계에서 인재양성에 대한 부분은 정말 중요한 과제이고, 기업이 생존하는 전략적 판단의 중심이 될 수 밖에 없다.

기존의 틀을 깨야 한다는 것도 분명한 사실이고 기존 구성원들의 Role도 변화되어야 하는 시점에서 개별 기업들도 각자의 환경과 문화를 반영할 수 있는 인재상과 운용 원칙을 심각하게 고민할 때가 온 것은 틀림없는 것 같다.

글로벌 경쟁이 더욱 치열해진 가운데 머리 아픈 경영자를 위해서 각각의 스테이지별로 필요한 인재상에 대한 참고 그림(스테이지별 인재상)을 하나 제시하고, 다음 호에 새로운 시대의 장애요소를 마지막으로 한 번 더 종합적으로 점검해야 할 것 같다.

김묘환 CMG 대표
ingi@fi.co.kr