미 스토리(me story), 파트너십, 예측이상의 감동. 이돈태 탠저린 대표는 이 3가지를 불황을 돌파할 디자인 경영의 핵심 키워드로 꼽았다. 17일 개막한 제6회 서울패션소싱페어의 식전행사로 열린 경영자 조찬 포럼에서 이 대표는 “이 3가지 가치를 하나로 묶는 것은 핵심 가치(core value)를 통찰하는 것”이라며 “평범한 사고는 현실 경영의 세계에서 늘 경계해야 하는 것”이라고 강조했다.

그는 또 서울 홍대 앞 ‘조폭 떡볶이’와 ‘아이스크림 와플’을 예로 들면서 불황을 뛰어넘는 디자인의 가치는 소비자들에게 기대 이상의 감동을 줘야 한다는 것인데 두 사례가 이를 적절하게 증명한다고 제시했다. 양재동 엘(EL)타워에서 열린 이날 행사는 오전 7시30분이라는 이른 시간에도 불구, 국내외 300여명의 패션기업 경영자들이 참석해 열띤 분위기를 연출했다. 다음은 이돈태 대표의 강연 내용 요약이다.

저의 전문 분야인 산업디자인보다 역사도 오래됐고, 훨씬 많이 발전해 있는 패션 디자인 분야의 경영자를 모셔놓고 강의를 하려니 많이 긴장되지만 제가 갖고 있는 디자인 경영에 관한 철학을 소신껏 말씀드리도록 하겠습니다.

올 초 영국 디자인협회가 기업 경영자를 대상으로 ‘불황을 뚫을 최고의 전략’에 대한 설문을 한 결과 54%가 디자인이라고 응답했습니다. 한계 시장을 돌파할 수 있는 툴로써 디자인에 대한 가치를 평가하고 있다는 내용입니다. 또 미국의 뉴욕타임지는 올해 1월 14일 ‘디자인은 불황을 사랑합니다’라는 주제의 기획기사를 내기도 했습니다. 더 이상 디자인의 가치를 차별화 포인트 내지는 경쟁력의 한 방편으로 생각하지 않고 불황을 넘는데 꼭 필요한 도구라는 데 인식을 같이 하는 것입니다.

한국에 오면 홍대앞 거리를 자주 찾습니다. 그리고 2개의 포장마차에서 미래 기업의 경쟁력에 대한 해답을 찾았습니다. 주인공은 바로 ‘아이스크림 와플’과 ‘조폭떡볶이’라고 불리는 허름한 포장마차입니다. 주변에 이들을 모방한 여러 포장마차들이 있지만 경쟁 포장마차들이 대부분 한산한 반면 원조집들은 늘 문전성시를 이룹니다. 특히 아이스크림 와플은 본고장인 독일인이 직접 점포를 열기도 했지만 고배를 마시고 문을 닫기도 했습니다.

‘조폭떡볶이’집은 수직적으로 분업화 되어 있습니다. 또 정말 조폭이었는지는 모르지만 굵은 금목걸이에 험상궂은 이미지로 ‘조폭’이라는 이미지 메이킹과 스토리텔링이 됐습니다. 또 감동을 통한 반전이 있습니다. 매우 친절하고 어묵 국물이 무제한 리필되기 때문입니다.

기업의 전략은 핵심 가치를 통찰하고 평범한 사고를 멀리해야 합니다. 많은 컬러 전문가들이 불황에는 화려한 컬러가 뜰 것이라고 예측합니다. 재밌는 통계 한 가지를 보여드리겠습니다. 올해 있었던 대한항공 여승무원 면접에서 응시자 9000명 중에서 8999명이 흴색 블라우스에 검정 치마, 진주귀걸이, 검정 손목시계를 착용하고 있었다고 합니다. 누가 시키지도 않았는데 이들이 약속이라도 한 듯 똑 같은 복장을 착용한 이유는 최고의 안정감을 주는 복장이라는 것을 입사에 성공한 선배들이 검증했기 때문일 것입니다.

이처럼 많은 사람들이 으레껏 그러려니 하는 생각들이 실제에서는 그렇지 않을 확률이 높습니다. 이것이 평범한 사고를 멀리해야 하는 중요한 이유입니다. 그러면 본격적으로 제가 제시한 3가지 키워드를 살펴보도록 하겠습니다.

첫 번째 미 스토리(me story)는 쉽게 말하면 본인이 돌린 카드로 게임하는 것이라고 할 수 있습니다. 1997년 유럽 시장에 처음 진출했던 삼성전자 휴대전화 브랜드 「애니콜」은 당시까지 시장의 주류 세력이었던 바(bar)타입 대신 현지인들에게 생소했던 폴더 타입을 무기로 내세웠습니다.

바타입에 비해 장난감 같다, 버튼 크기가 작아 사용에 불편함을 느낄 것이다는 등의 우려가 많았지만 주도적인 전략으로 노키아, 지멘스 등 시장을 선점하고 있던 업체들을 따돌리고 시장의 강자로 떠올랐습니다.

제가 디자인 개발에 참여했던 ‘auping’ 침대는 원화로 1500만~2000천만원에 달하는 고가지만 고소득층, 특히 연예인이나 운동선수들에게는 필수 아이템으로 꼽힐 만큼 인기를 끌고 있습니다. 이 침대는 새로운 스토리로 디자인을 시작했습니다. 전통적인 관점에서 침대는 사람이 누워야만 기능을 하는 수동적인 제품입니다. 그런데 저희는 이것을 어머니가 흔들어주는 아기 요람과 같은 편안함을 느끼게 해주는 능동형 제품으로 만들었습니다.

다음으로 파트너십에 대해 설명하겠습니다. 삼성과 엘지가 국내 최고 기업을 넘어 글로벌 일류 기업으로 성장할 수 있었던 데 가장 중요한 요소가 바로 이 파트너십이었습니다. 기업이 성장하면서 모든 활동을 기업의 울타리 안에서 다 하기 어려워지게 마련인데 삼성과 엘지는 이를 전세계 전문 기업들과 파트너십을 통해 해결했기 때문입니다.

10년 전만 하더라도 전자제품에서 한 수 위로 평가받던 일본은 자체적으로는 타의 추종을 불허할만큼 열심히 하는 것은 장점이지만 폐쇄적인 기업 문화로 인해 파트너십으로 일하는 데는 서툴렀기 때문에 위기를 불러왔습니다.

우리가 현실 속에서 가장 먼저 그리고 쉽게 할 수 있는 것 업무간의 파트너십입니다. 글로벌 통신기기 제조업체인 모토롤라의 예를 들자면 이 회사는 휴대전화 사업부의 성장을 시샘하는 다른 부서의 이기주의 때문에 결국 회사 전체가 흔들릴 만큼 경영난을 겪고 있다고 합니다.

다음은 성공한 케이스를 들어보지요. 애플을 말할 때면 흔히들 ‘스티브 잡스’를 떠올립니다. 하지만 그는 전형적인 경영자이고 좌뇌형 인간입니다. 그런 그가 어떻게 디자인 아이콘으로 우뚝 선 애플을 이룩했느냐 하면 조나단 라이브라는 CDO를 자신의 파트너로 삼았기 때문입니다. 내가 할 수 있는 일에 집중하고, 나의 영역이 아닌 일은 최고의 전문가와 파트너십을 맺는 쉽지만 탁월한 전략이 빛을 발한 것입니다.

업종간의 파트너십도 중요합니다. 한국은 은행들의 서비스가 매우 좋지만 제가 살고 있는 영국은 그렇지를 못합니다. 영국의 은행들은 흔한 번호표 대기 시스템도 없이 무조건 선착순으로 줄을 서서 기다려야 하는데 점심시간이라도 겹치는 날엔 1시간 이상 무작정 줄서서 기다려야 하는 일이 빈번하게 발생하고는 합니다.

여기에 착안한 HSBC은행이 코스타 커피와 조인해서 은행 점포를 카페로 바꿔 큰 성공을 거뒀습니다. 이것은 단순히 인테리어를 바꾼 것이 아니라 서비스의 고수인 커피전문점의 문화를 수용했다는 점이 가장 큰 포인트라고 할 수 있습니다.

파트너십은 갑·을 관계가 아닙니다. 성공적인 파트너십을 위해서는 비전 수립 이전에 인식의 단계에서부터 함께 출발해야 합니다. 내가 무엇을 모르는 지 모를 때부터 함께 고민해야 진정한 의미의 파트너십이 이루어집니다.

예측 이상의 감동 역시 중요한 부분입니다. 한국에서는 렉서스 브랜드가 고급 이미지로 잘 포지셔닝 했지만 유럽에서는 상황이 그렇지 못합니다. 영국에서는 삼성과 렉서스가 비슷한 지위를 갖고 있습니다. 렉서스가 유럽 시장에 진출했던 초창기 브랜드 인지도가 3%여서 고민을 많이 했습니다. 시장의 특성을 제대로 파악하지 못했기 때문입니다.

유럽의 자동차 회사들은 브랜드 전략이  각기 다릅니다. 이 중에서도 벤츠·아우디·비엠더블유는 가격에 비해 감성적인 측면의 만족도가 높았고 사브·볼보·재규어는 이성적인 면의 만족도가 높은 브랜드였습니다.

하지만 렉서스의 연구 결과 100만원이면 딱 100만원의 값어치로 고객들이 인식하고 있다는 것을 알 수 있었습니다. 이후 이들은 이모션 전략이라는 이름아래 가격 대비 2배의 가치를 주겠다는 전략을 펼쳤고 꽤 성공을 거뒀습니다. 변화는 우리가 원하든, 원하지 않든 계속되고 있습니다. 위기의 순간이 진화의 순간이기도 합니다.

강의를 마무리하면서 맥도날드와 스타벅스의 사례를 살펴보겠습니다. 맥도날드는 정크푸드라는 낙인이 발전의 원동력이 됐습니다. 햄버거를 살 때 끼워주는 장난감은 괜찮으니 장난감에 햄버거를 끼워 파는 것이 어떠냐는 비아냥을 듣기도 했습니다.

반면 스타벅스는 경영의 교과서라고까지 불리우며 최고의 기업으로 이름을 날렸습니다. 정크푸드라는 낙인은 맥도날드를 노력하게 만들었고 질 좋은 커피를 저렴한 가격에, 좋은 분위기에서 즐길 수 있는 맥카페로 재탄생하게 했습니다. 그러나 스타벅스는 이제 노동자들이 즐겨찾는 양만 많은 커피숍이라는 꼬리표를 달게 됐습니다.

한마디로 디자인은 비용이 아닌 투자입니다.