◇ 전통적 지속성장 패러다임의 쇠락

'규모'가 패션기업 경영 역량의 으뜸 지렛대(Power Leverage)라는 함수는 이제 폐기되어야 할 것 같다. 규모경제의 가치는 한국 패션산업에서 단지 단위 생산량 투입대비 산출량의 효율이라는 1차적인 효과보다는 인접 가치사슬에 대한 지배력과 대고객 소구력 측면에서 절대적인 위력으로 신봉되어왔다. 하지만 지난 3개년 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량 TOP 50 평가 결과를 보면 이제 규모에 기댄 패션기업의 지속성장 전략 패러다임은 재고되어야 할 듯싶다. 매출의 규모와 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량과의 상관계수의 지속적인 하락 추이에서 이 같은 추론은 더욱 명료하게 반증된다.

한국 패션소비시장은 세계 최고의 역동성으로 우리의 짐작을 훨씬 뛰어넘는 세계적 관심과 주목을 받고 있다. K-패션의 매력인 '역동성'은 새로운 시장의 형성과 파급 주기가 비교불가 수준으로 짧고 빠른 단일압축 패션시장이라는 특성을 가진 우리나라 패션소비 시장의 속성이기도 하다. 하지만 한국 내수시장이라는 제한적 공간 안에서 기회시장 선점의 효과는 교과서의 해설과는 달리 그리 길게 유지되지 못한다. 비교불가의 성장과 수익으로 여전히 시장의 중심에 준거하나 급격하게 둔화된 아웃도어 기반 패션기업이나 정체되어 잇는 잡화 리딩 기업을 보면 이 같은 추론을 부인하기 어렵다. [선점수익 프리미엄 고갈]

패션 기업의 위험한 가정은 하향(down-grade) 전략에 대한 과신이다. 가격을 내리거나 아웃렛o홈쇼핑 등 제 2선 유통으로 장을 옮기면 통할 수 있으리라는 오산, 투입만 줄이면 판매율이 오르리란 오산, 다운시프트(downshift)는 언제나 수익에 도움이 될 것이라는 오산. 2016년 한국 패션기업 경영의 현장은 전략의 바탕이 없는 단순 인수 조정에 의한 효과기대 시대는 끝이 났음을 보여주고 있다. [Push효율 반감]

◇ 새로운 Winning Shot 출현

그 동안 우리나라 패션기업에서의 콘텐츠 확장은 새로운 제품라인 확장이나 신규 브랜드 출시를 의미하였다. 전체 소비시장 수요의 급격한 팽창이 전제되지 않는 지금과 같은 수확체감 (Deminshing Returns)의 시대가 요구하는 콘텐츠의 확장은 평면적이고 물리적인 고전적 확장방식의 '혁신'을 요구하고 있다. 실제로 2016년 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량 TOP 50 평가 결과 엘에프, 한섬, 신성통상, 신세계인터내셔날, F&F, ABC마트코리아, 코오롱인더스트리, 플랫폼, 무인양품 등 다수 패션기업들이 주목된다. 이들에게는 그들만의 차별적 콘텐츠 확장을 가능하게 한 개방적인 공급사슬의 활용은 물론, 고객정보 및 유통공간 공유와 심지어 사업부문 합병(전략적 M&A)을 통한 보다 적극적인 콘텐츠 확장 혁신의 노력이 발견된다. [콘텐츠 확장]

대중명품, 대량맞춤 등 최근 비어인듯한 창조적 모순이 각광받고 있다. 매니아, 덕후 라는 극히 제한적 소비집단에 매스라는 단어가 아무렇지도 않게 쓰이는 시대가 되었다. 2016년 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량 TOP 50에 당당히 하이랭커로 이름을 올린 스눕바이(젠틀몬스터), 데상트코리아, 난다(스타일난다), 엔라인(난닝구), 우림에프엠지(스톤헨지), 플랫폼 등의 결과에서 이미 우리나라 패션시장에서도 매스매니아 시장의 가능성은 충분히 검증된 것으로 판단된다. [매스매니아 확장]

패션 소비의 과정에서도 재화의 교환이라는 점에서 가치의 척도는 가격이다. 아무리 가치라고 표현하여도 실제 경영의 현장에서 가격 이상의 그 무언가 다른 요소를 추론하기가 결코 쉽지 않다. 이러한 관점에서 매우 단순한 듯 하지만 골프 세그먼트 시장에 대한 프리미엄과 부심유통 잔존수요 가치를 십분 활용하여 꾸준한 성장으로 상당한 세를 이룬 패션기업들이 상당수다. 수년 째 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량 TOP 50 에 꾸준히 자리매김 하고 있는 크리스에프앤씨(핑), 브이엘앤코(루이까스텔), 한성에프아이(올포유) 등 에서 가격을 초월하는 융합가치의 효력을 집작할 수 있다. [융합가치 확장]

◇ 我生然後殺他

'아생연후살타'. 바둑 격언의 하나로 자신의 말이 산 다음에 상대의 돌을 잡으러 가야 한다는 뜻이다. 수확체감의 시대 2016년 F-MPI 지속성장 가능 패션기업 경영역량 TOP 50 기업들조차도 외형성장에 대한 아집을 꺾을 수 밖에 없었다. TOP 50 기업 중 무려 12개 기업이 외형성장에 다다르지 못하였다. 그러나 이들 중 특히 경영전략 측면에서 무의미한 성장 대신 적정 규모 유지전략으로 오히려 전체 평가 순위에서 진일보한 엘에프, 지오다노, 탠디의 결과는 시사하는 바가 크다. 논제의 핵심은 이들이 외형성장을 통한 경영성과에 대한 기대 이상으로 외형성장 절제를 통한 경영성과 개선 효과에 대해 정교한 예상 시나리오의 충분한 준비로 궁극적인 진일보의 결과를 도출했다는 점이다. 외형축소 그 자체가 목적이 아니라 이를 감수하고도 남을 전체 경영 효과의 획득이 목적이라는 점을 간과해서는 안될 것이다. [탄력적 외형관리 전략옵션]

오로지 '얼마나'에만 매몰되었던 패션기업의 scale(크기) 차원틀이 어느새 '어떻게'라는 vector(크기와 방향) 차원틀 수준으로 확장되고 있다. 통합지표 관리회계의 도움 없이는 사실 패션기업 경영 과정에서 전체 성과판단은 매우 어렵다. 약간의 판매율 희생을 통한 손쉬운 손익 개선, 신제품 입고등록 지연을 통한 손쉬운 재고회전율 개선, 매입채무의 지연결제를 통한 손쉬운 영업현금흐름개선 등은 이젠 축에도 들지 못하는 상식이다. 이 같은 단기 실적추구로 인한 왜곡 우려 때문에 선뜻 전문경영인을 두지 못하였다는 한섬 정재봉 회장의 소회도 전혀 터무니 없는 판단은 아닌 것이다. 이런 점에서 본질적인 적정시점 적정판매소진에 전에 없이 더욱 진지해진 TOP 50 패션기업의 행보는 매우 바람직한 결과이다. 작은 판매율의 차이가 큰 경영성과 차이를 결정한다는 점은 불과 1.7% 차이에 불과한 TOP 50의 판매율(63.6%)과 전체 조사대상 패션기업의 판매율(61.9%)에서 뚜렷이 확인된다. [판매소진우선 전략옵션]

당기신제품공급의 증감폭 대비 매출의 증감폭이 보다 10% 이상 양호한 경우가 TOP 50 패션기업 중 무려 14개사에 이른다. 결코 매출의 증가가 반드시 신제품 공급량에 종속적인 변수는 아니라는 말이다. 특히 이들 중 대형 매출기업 임에도 이 같이 상당한 공급대비 매출획득 수준을 보여준 엘에프, 브엘앤코, 서양네트웍스, 영원아웃도어, 지오다노, F&F, H&M, 위비스, 대현의 경우는 선제적인 물량관리의 미래효과 귀추가 주목된다. [유연한신제품공급 전략옵션]

◇ 몬티홀 딜레마 (Monty Hall dilemma)

분명한 이점이 증명되고 있음에도 기존 선택의 관성에서 자유롭지 못한 몬티홀딜레마 현상. 이처럼 분명한 가치공유 네트워크 생태계로 나아가는 패션산업 환경에서 TOP 50 패션기업 조차도 아직은 예전의 관성으로부터 충분히 자유롭지는 못한 것 같다. 하지만 당장 나누기엔 너무 작은 수익이지만, 도리어 나누는 수익 공유를 통해 전체 파이를 키운 결과들이 목격된다. 750여 개 브랜드 큐레이션을 통해 프리미엄 브랜드 패션몰로 자리매김되고 있는 엘에프몰의 사례와 신성통상, 코오롱인더스트리 등의 보다 활발해진 콜래보레이션의 결과는 F-MPI평가 리딩기업 지위의 결과와 무관하지 않다. 내 것만으로 충족하려는 독식문화가 서서히 사라지고 있다. 저서 권력의 조건 (Teams of Rivals) 에 잘 서술되었듯, 오히려 경쟁자에게 조차 나누고 공유하면 권력은 도리어 커진다는 진리는 소비자의 효익가치 극대화가 핵심경쟁역량이 되는 우리 패션산업에서도 준용될 수 있는 중요한 전략이 된다. [수익공유의 역설]

최근 융합이라는 키워드의 융성은 한 마디로 지금 세상의 요구는 단일 가치만으로 충족하기엔 불가능한 것이기 때문일 것이다. 실제로 우리 패션산업에서 새로운 시장의 영역은 더 이상 우리들만의 패션산업 울타리 안에서는 더 이상 발굴되지 못하고 있다. 어찌 보면 기존의 패션기업들은 기존의 시장범위에 갇혀 있는 형국이다. 전통적인 패션시장 영역 밖에 진정 새로운 기회가 존재한다면 그 새로운 곳으로 나아가기 위해서는 당연히 우리 패션시장 영역 밖 자원들의 도움이 필요하지 않을까? 놀이가 패션이 되고, 스토리가 패션이 되는 라이프스타일 패션 시장을 보다 과감한 협업 체계가 아닌 지금 수준의 제품라인 확장만으로 선취하긴 힘들 것이다. [신시장 공유의 역설]

모든 소비 산업의 정점에는 고객이 존재한다. 소비의 주체 고객을 관리한다는 것은 곧 고객과의 관계를 관리한다는 것이다. 제한된 정보와 제한된 빈도로 효과적인 고객 관계를 관리하기는 역부족이다. 인접 가치사슬의 고객관리 관계망의 활용 협업과 동반 마케팅(co-marketing)은 이제 현대 네트워크 기술의 지원으로 충분히 가능해졌다. 고객 공유는 내 것을 내어 놓는 뺄셈이 아니라 내 밖의 것을 얻는 덧셈이 된다. 인접 가치사슬과의 고객 공유, 고객마케팅 활동공유를 통한 보다 조밀하고 풍부한 고객관계 자원 확보와 활용은 기대 이상의 결과를 되돌려 줄 것이다. 난다(스타일난다), 엔라인(난닝구)의 약진에는 무엇보다 온라인기반 패션기업의 최대 장점인 탄탄한 고객데이터의 기여가 컸다는 점을 인지해야 한다. [고객 공유의 역설]

최현호 MPI 대표