최근 중국은 이미 일본을 넘어 세계 2위의 GDP를 보유한 나라가 되었고 많은 경제전문가들이 향후 20년 안에 미국 역시 추월할 것이라는 전망을 내고 있다.

이러한 중국시장의 무한한 가능성을 보고 국내외 많은 브랜드들이 중국시장을 진입하고 있다. 최근에는 특히 중국정부의 다각적인 소비촉진 정책과 인건비, 위안화 상승 등의 호재들이 예상되고 있어 중국은 이제 거대한 유통시장으로 탄생될 것이다.

이러한 시점에서 우리 한국브랜드들 역시 최근 중국 내수시장에 대한 관심이 고조되고는 있으나 이미 진출한 브랜드 중 많은 브랜드들이 고전한 전례가 있었기 때문에 방향 설정에 어려움을 겪고 있다.

현장에 대한 정확한 이해
적절히 접목시킬 전술
실행할 전문 인력 갖춰야

필자는 전장에서 정보를 가장 중요시하며 일본을 최초 통일한 오다노부나가처럼 중국시장 역시 ‘현장’에 대한 정확한 이해가 필요하다고 생각하고 있다. 또 그러한 정확한 정보를 활용, 자사브랜드를 적절하게 현지시장에 접맥시킬 전략과 전술이 필요할 것이다.

필자는 이번 기사를 통해 향후 중국시장을 진입하는 한국 브랜드들이 중국시장 진입시 필요한 전략, 전술적 방안을 제시하려 한다. 특히 이번 글에서는 대기업과 중소기업 등 자사 규모에 따른 적합한 진출방안을 조명하고자 한다.

최근 한국 패션업계에서 두드러지게 나타나는 특징은 대기업이 중소 패션기업들을 M&A하는 현상이다. 그리고 그들은 이제 한국을 넘어 글로벌 브랜드의 입지를 구축하기 위해 세계시장으로 진출하고 있다. 하지만 글로벌 세계의 축소판인 중국시장을 넘지 못하면 그들에게 글로벌은 없을 것이다. 그만큼 중국시장은 중요한 시장이다.

대기업은 중국시장에 성공적으로 진입한 「ZARA」 「H&M」 「ONLY」 등 글로벌 SPA 브랜드처럼 충분한 연구와 시스템 구축을 통해 중국 소비자들에게 높은 인지도와 시장 내 높은 마켓 쉐어를 확보해야 한다.

그러면 그러한 결과를 위해 대기업들은 어떤 전략으로 중국시장에서 자사 브랜드를 전개해야 하는가? 필자는 대기업의 경우에는 ‘중국패션유통시장에서 적용되는 7S전략’이 필요하다고 생각한다.

STORY
스토리가 있는 브랜드 네이밍
「H&M」은 ‘Hennes & Mauritz’ 즉 여자와 남자의 의미로 편하게 남녀 소비자에게 접근했다. 일본을 대표하는 SPA 브랜드 「유니클로」는 중국명 ‘?衣?(우의고)’란 브랜드 네이밍, 즉 우수한 옷과 바지란 의미로 고객들에게 브랜드를 기억하게 했다.

한국 브랜드 가운데 「베이직하우스」는 ‘모든 가정에 좋은 일만 생겨라’는 의미를 띠고 있어 초창기 중국 소비자들에게 좋은 이미지로 다가갈 수 있었다. 중국 소비자들은 브랜드 네이밍에 관심이 많다. 중국시장에서 글로벌 브랜드로 성공하려면 브랜드명에 적절한 의미를 부여해야 한다.

STORE
단계별 적절한 스토어 전략
중국시장은 22개성으로 구성되어 있으며 각 성별로 편차가 큰 시장이다. 그렇기 때문에 아무리 자본력이 충분한 기업이라도 무작정 한국처럼 매장 볼륨화를 진행하는 것은 상당한 리스크를 안게 된다.

일단 진출 초기에는 디테일한 세그먼트를 통해 선정된 유망 지역에 플래그십숍을 전개하여 충분히 시장을 테스트해야 하며 이후 자사 브랜드에게 적합한 시장이라 판단되는 전략지역을 집중 공략해야 한다.

그리고 전략지역 내 기반을 구축한 후 기타 지역은 직영만 고집할 것이 아니라 중국기업과의 적절한 제휴 또는 대리상 등 다양한 유통채널을 통해 영업망을 확대해 나가야 한다. 현재 중국 내 영캐주얼 시장에서 성공을 거둔 덴마크 베스트셀러사의 「ONLY」 역시 천진지사와 근접하거나 전략적으로 중요한 주요 도시들을 제외한 지역에는 대리상을 통해 영업을 전개하고 있다.

SLOGAN
현지 정치·문화와 일치하는 슬로건
우리 기업들이 중국시장에서 간과해서는 안되는 또 하나의 사실이 있다. 중국이 아무리 개방되었다고 해도 엄연히 공산당이 정권을 쥐고 있는 사회주의 국가다. 그렇기 때문에 비즈니스에서도 중국 공산당의 정책방향에 따라 효과적으로 대처하는 자세가 필요하다.

특히 내년 2월부터 시행되는 제12차 경제개발5개년 계획에서 나오는 각종 강령들을 제대로 이해해고 보조를 맞춰야 한다. 현재 예상되고 있는 12-5의 주된 계획은 급성장에 따른 각종 후유증을 감안해 성장방식을 대변혁 할 것이 예상되며 외국자본 투자유치와 함께 해외로의 투자를 동시에 꾀할 것이며 그 동안 중국 성장의 원동력이였으나 향후 메리트가 약해진 노동집약적 산업 보다는 고부가가치 산업을 중점적으로 육성할 것이다.

그 외에도 12-5에서는 새로운 중국정부의 정책 슬로건이 예상되는바, 이러한 정책방향에 귀를 기울이고 적절한 대처방안을 연구해야 할 것이다.

SATISFACTION
현지 소비자와 상인을 만족시켜라.
필자는 중국에서 한국 브랜드가 성공하기 위해 반드시 필요한 것이 고객만족이라 생각한다. 한국브랜드는 낯선 외국브랜드이며 가격 역시 로컬 브랜드에 비해 비싸다. 이런 브랜드가 중국에서 통하려면 중국 소비자를 만족시켜야 한다.

「유니클로」는 가격으로 고객을 만족시켰다. 「ZARA」는 속도로 고객을 만족시켰다. 「루이비통」은 명품의 품격과 브랜드 가치로 고객을 만족시킨다. 한국 브랜드 역시 자사브랜드의 장점을 캐치해 고객을 만족시켜야 한다. 그러기 위해서 눈높이를 고객에 맞추어야 한다.

고객만족과 함께 만족시켜야 할 대상은 중국 현지상인이다. 중국은 상인의 나라이며 모든 상거래의 근원은 상인들에게서 시작된다. 직영매장에 중간관리를 두어 매장을 전개하는 브랜드들은 중간관리에게 합리적인 마진을 제시해야 하며 대리상 체계를 전개하려면 대리상이 돈을 벌 수 있는 마크업 구조를 만들어 주어야 한다. 사전 준비가 있다면 중국 현지상인들을 통해 자사 브랜드를 보다 빠르게 볼륨화 할 수 있을 것이다.

SCM SYSTEM
신속한 상품 공급을 위한 SCM
「ZARA」는 초고속 생산, 물류, 매장 운영체계의 구축 및 신상품을 매주 2회씩 전세계 매장으로 뿌리고 있다. 이렇게 빠른 상품공급을 위해서 우선적으로 준비되어야 할 것이 SCM(공급망관리) 시스템의 개선일 것이다.

「자라」는 자국 내 자체 생산라인을 갖추고 스페인 현지에서 60% 이상을 소화하고 있으며 원사와 소재를 대량으로 비축한 상태에서 판매 데이터를 통해 기획에 즉각 반영해 생산을 지시한다. 생산 및 원부자재 소싱도 원가를 낮출 수 있도록 다국적 체제를 지양한다.

「유니클로」는 자국 내 생산 시스템 보다 중국 현지시장에서 일찍부터 생산 시스템을 구축하고 생산 후 공장에서 바로 물류창고를 거쳐 매장으로 공급한다. 중국 현지 공장에서 다량으로 생산하고 바로 매장으로 공급해서 다른 브랜드 보다 가격을 낮출 수 있는 장점이 있다.

한국 브랜드의 경우 「자라」나 「유니클로」처럼 중국시장에 신속한 상품 공급을 할 수 있는 SCM 시스템을 구축하는 것이 필요하다.

SPECIALIST
리테일 능력을 구비한 현지 인력
대부분의 대기업들은 시스템 측면서는 비교적 부족함이 없었다. 하지만 그동안 중국을 진출했던 많은 한국의 대기업 브랜드들이 왜 고전해야만 했을까? 단지 그것을 시스템 문제로만 돌려서는 안된다. 중국시장 진출 성공의 핵심은 결국 최전방에서 뛰고 있는 중국 법인의 핵심 인력들이 가지고 있다. 그들이 어떻게 자사 브랜드를 중국시장 에 안착시키는가에 따라 성공의 성패가 좌우될 것이다. 대기업들은 자본력을 토대로 중국시장에서 소위 말하는 전문가 모시기에는 비용을 아낌없이 투자했다.

중국시장에서 성공한 브랜드의 법인장을 거액으로 스카우트하기도 했고, 중국 유력 백화점과의 ‘꽌시’가 좋은 영업전문가의 영입하거나, 한국과 중국에서 다년간 디자인 기획의 경험을 갖춘 유능한 실장과 소싱 전문가 역시 돈의 힘으로 모셔 올 수 있었다.

이것이 중소기업과 다른 대기업의 ‘머니 파워’일 것이다. 하지만 그렇게 좋은 인재들을 모셔놓고도 왜 성공하지 못했던 것일까? 필자는 그러한 이유가 그 동안 한국의 대기업 브랜드들이 패션 전문가들은 많았으나 정작 자사브랜드를 시장에 적절하게 포지셔닝 시킬 리테일 전문가가 현저하게 부족했기 때문이라고 본다.

리테일 전문가는 단지 꽌시만을 가지고 유명백화점만 입점시킨다고 전문가가 아니다. 중국현지시장에 적합한 유통전략을 가지고 볼륨과 효율을 동시에 고려하면서 적절하게 매장을 전개하는 노하우가 있어야 한다.

필자는 꽌시가 중요한 시장이 중국이지만 오히려 한국은 꽌시로 패션업계들이 유통을 전개할수 있었으나, 중국의 경우 규모가 큰 유통시장이기 때문에 현지 유통현황을 정확히 꿰뚫고 유통을 전개하는 전문가의 날카로운 눈이 필요하다고 본다.

하지만 고작 빅3 백화점만 놓고 영업을 하고 있는 국내 영업방식에 익숙한 국내 패션인들에게 중국 유통시장은 너무도 어려운 시장이었던 것이다. 그것이 그 동안 중국을 진입하였던 국내 대기업 브랜드들의 중대한 오류였다.

SAVE
최대한 비용을 줄일 수 있는 방안
중국시장은 규모가 크기 때문에 반응도 느린 시장이다. 그렇기 때문에 다년간 시간과 비용이 필요하다. 특히 진입초기에는 비용을 적절하게 사용하면서 장기 레이스에 대비해야 한다. 하지만 그 동안 일부 한국 브랜드들은 중국시장에서 너무도 성급했기에 오히려 많은 비용을 소모해야만 했다.

대표적으로 론칭을 위한 최초 마케팅비를 비롯하여 빠른 볼륨화를 하기 위해 불필요한 매장 확보비용을 쓸데없이 많이 지출하였고 현지에 적합한 조직구성까지 제대로 되지 않아 인건비 역시 과도하게 지출됐다.

그 외에도 진입 초기 비용 출혈이 높았기 때문에 한국브랜드들은 본격적으로 중국내 볼륨화를 진행해야 할 시점에서는 비용이 많지 않아 중도에서 하차한 사례도 많이 있었다. 물론 대기업은 자본력이 뒷받침하고 있다. 하지만 대기업들 역시 중국시장은 한국시장의 50배 규모의 시장이라는 것을 간과해서는 안된다.

여유가 있을 때 조금 더 아끼면서 때를 기다려야한다. 또한 아무리 신뢰가 가는 인원들을 중국현지에 투입했다고 해도 한국본사가 중국현황을 제대로 모르기 때문에 중국지사에서 지출하는 중요항목의 지출비용에 대해서는 현지 유능한 자문회사를 두고 감리도 해야 할 것이다.

그러한 단계를 두고 중국사업을 진행하는 것은 결코 한국본사와 중국지사의 신뢰에 금이 가는 것이 아니라 오히려 오랜 신뢰기반을 구축하는 초석이 될 것이다. 향후 중국시장을 진입하는 한국 브랜드들은 다른 모든 부분도 중요하지만 비용만큼은 철저하게 계획을 수립한 후 계획대로 진행하되 최대한 비용을 SAVE하면서 사업을 진행해야 할 것이다.