2019년 한 해 패션산업 생태계를 관통한 최고의 키워드는 단연 디지털 트랜스포메이션으로 수렴된다. 모든 패션 소비산업 부문을 압도하고 있는 온라인 유통 채널의 약진과 거대한 영향력은 이미 넘쳐나는 수많은 증거로 도리어 현기증을 불러올 지경이다. 한 마디로 요란했던 디지털라이제이션(Digitalization)의 열풍으로 점철된 한 해였다. 그런데 실제 우리 패션기업들 대부분은 해가 바뀐 2020년에도 여전히 디지털 트랜스포메이션 구현을 위한 변화의 동력 확보에 어려움을 토로하고 있다. 변화의 명제는 분명하나 어떻게 접근하고, 또 어떻게 현실 전략으로 수렴해야 할지 갈피를 잡지 못하고 있는 것이다.

◇ 디지털 트랜스포메이션 변화의 차원 속성
이제까지 경험한 우리 패션기업의 경영 변화의 속성 대부분은 조금 냉정하게 평가하면 기존의 것을 바탕으로 기존의 것을 견지하며 기존의 방법으로도 가능한 범주를 크게 벗어나지는 않았던 것으로 판단된다. 제품 가치 속성의 변화, 브랜드 가치 속성의 변화, 전문가 조직 속성의 변화, 경영 전략 속성의 변화 등 결코 가볍지 않은 변화의 시대 명제에도 불구하고 어찌 보면 이들 변화의 범주는 패션 소비산업이라는 기존의 패션기업 경영 가치 속성의 틀 안에서도 충분히 감당할 수 있는 수준이었던 것으로 분석된다.

그런데 문제는 '4차 산업혁명'이란 초유의 타이틀이 웅변하듯 디지털 트랜스포메이션이 요구하는 변화의 차원은 아무래도 앞선 경험칙의 연장선에 놓여 있지는 않은 것 같다. 만약 이 가정이 옳다면 이제 우리 패션기업들은 이제까지 한번도 경험하지 못했던 새로운 전제와 과정을 상정해야만 한다. 오늘의 근거가 되었던 어제의 가치 속성을 과감히 내던져야 할 지도 모른다는 것이다.

◇ 연목구어(緣木求魚), 온라인 유통채널이면 충분한가?
디지털 트랜스포메이션을 말하면 우리는 먼저 유통 현상을 떠올린다. 소비 가치 교환의 마지막 단계인 최종 소비 유통, 즉 온라인 채널을 중심으로 디지털 트랜스포메이션의 현상 화두가 주로 집중되는 이유 역시 당연한 귀결이다. 마치 온라인 유통 채널의 확보와 확장만이 디지털 트랜스포메이션의 궁극적인 목표인양 2020년 대다수 패션기업의 경영목표가 웅변되고 있음 역시 이를 반증하고 있다.

2020년 현재 시점 한국 패션기업 미래 선도자로 거론되는 다수의 기업이 온라인 유통 채널 기반의 외양을 가지고 있음은 분명 부인하기 힘들다. 하지만 이들이 단지 온라인 유통 채널의 선점 기반 때문에 앞으로도 지속적인 성장과 지배력을 계속 견지할 것이라는 예단은 조금 섣부르다는 판단이다. 온라인 유통 채널이 가지는 소비 가치 속성의 우위가 결코 수많은 패션 소비 가치의 전부가 될 수는 없기 때문이다.
 
◇ 연목구어, 무엇을 알아야 하나?
디지털 트랜스포메이션이란 화두 앞에서 대다수 패션기업 경영자들은 우선 '잘 모르겠어'라는 전제를 당연시 하고 있다. 새로운 변화는 이미 일어났고 이 변화가 대부분 직면된 현안의 핵심이라는 사실은 인정하면서도 디지털은 여전히 생소하고 불편한 이질적 대상으로 겉돌고 있다.

이 같은 본질 박리의 현상은 무엇보다 '디지털'이란 명칭이 내뿜는 다소 기술적인 어감 속성에 기인한 바 크다. 자동차나 비행기는 기계공학적으로는 잘 알지 못하면서도 충분히 이동 도구로 얼마든지 활용하면서도 단지 디지털이란 이름에 짓눌려 지레 비켜가는 모양새가 아닌가 생각된다.

무엇을 알아야 하고 또 과연 무엇을 모르고 있는지 살펴보아야 한다. 하지만 불행하게도 우리 패션기업의 디지털 트랜스포메이션 화두에 대한 패션기업 경영자들의 접근은 '소경이 장님 이끌 듯' 좀처럼 실체에 다가서지 못하고 있다. 우리 패션기업에게 필요한 디지털 트랜스포메이션에 대한 정보는 그것이 구동되는 기술에 대한 지식과 이해에 관한 것이 아니라 그것으로 발현되는 새로운 가치에 대한 이해와 풍부한 경험과 상상력이 결합된 명확한 판단이다.

◇ 연목구어, 아날로그 조직에서 디지털을 찾다
물이 물길을 만들기도 한다. 하지만 대부분의 경우 물은 물길을 따라 흐른다. 이미 '디지털 트랜스포메이션'이란 화두가 우리 패션산업 생태계의 최고 명제로 자리매김 되고 있음에도 여전히 엄존하는 생소함과 불안은 이 흐름이 우리 패션기업의 공고한 아날로그형 조직 밖으로 흐르고 있기 때문이라고 판단된다.

앞서 언급했지만 사실 여전히 많은 경우 디지털 트랜스포메이션의 관점이 주로 온라인 유통 채널에 집중되고 있다. 하지만 관점을 조금만 바꿔 살펴보면 우리 패션기업 경영에서 디지털 트랜스포메이션의 방점은 소비자 현상과 동일체로 기동되는, 보다 소비자 밀착적인 프로세스(Customer Driven)에 있다고 판단된다. 주지하듯 패션산업 프로세스를 정의하는 기획에서 판매에 이르는 Design to Shelf(디자인에서 선반까지) 프로세스의 핵심은 소비자이다.

사실 이제까지의 수많은 패션 비즈니스 프로세스의 혁신도 결국은 소비자로 응축되는 핵심 가치를 보다 많이 보다 빠르게 보다 정확하게 프로세스에 반영하기 위한 노력이었다.

그런데 이 같은 소비자 가치 구현의 밑거름이 되는 소비자 현상의 획득과 반영이 과연 얼마나 디지털 트랜스포메이션의 새로운 프로세스를 따라 흐르고 있는지 의문이다. 아날로그형 조직에서 당연시되었던 수많은 관리자 편의적 과정과 중첩된 전문가 의존적 의사결정의 관문이 여전히 남아있는 조직 구조가 변화하지 않고서는 우리 패션기업의 디지털 트랜스포메이션은 요원하다는 판단이다.

 최현호 mpi 컨설팅 대표 jacob@mpiconsulting.com

최현호 mpi 컨설팅 대표
jacob@mpiconsulting.com