아베노믹스로 경기 상승 국면에 접어 든 일본, 정체되었던 쇼핑센터(SC)의 리뉴얼도 활기를 띠며, 올해 봄부터는 각 지역에서 리뉴얼 붐이 일기 시작했다.

이는 경기 부양에 따른 투자 자금 확보 등 자금 조달의 윤택화와 국내외 신업종/유력 업태의 공급 확대뿐만 아니라 임대 계약기간 만료가 겹쳐지면서 나타난 것으로 보인다.

◇ 심화되는 리뉴얼의 양극화 현상
최근 리뉴얼 특성은 그야 말로 잘 나가는 상위SC의 새로운 매출 확대와 뒤쳐져 있는 하위SC의 외부 투자 자금이나 노하우에 의한 재생을 위한 케이스로 나뉘고 있다.

전자로는 라조나 가와사키(Lazona Kawasaki Plaza), 라라포트 TOKYO-BAY（Lalaport Tokyo Bay）, 한큐 니시미야 가든즈(Hankyu Nishimiya Gardens)가 포함되고, 후자에는 모레라 기후(Molera Gifu), 유니모 치하라다이(Unimo Chiharadai)등을 들 수 있다. 전자의 경우, 견실한 결과를 내고 있는데 비해, 후자의 경우는 성공 여부가 엇갈리고 있다.

작년, 세입자 절반 이상을 교체하며 전면 리뉴얼 한 <라조나 가와사키>는  리모델링 이전 703 억 엔에서 750 억 엔 (가전양판 빅카메라제외) 을 초과했으며, 올 봄 리뉴얼로 세입자의 30% 이상을 교체한 <한큐니시노미야가든> 또한, 2015년 3 월기 매출 목표를 760 억 엔으로 상향 조정 하고 있다. (리뉴얼 이전 2013 년도 매출은 751 억 엔정도).

그러나 매출부진의 SC의 경우, 해마다 매출이 하락하여 2011 년에는 166 억 엔까지 하락, 세입자도 개업 당시 225개에서 180개로 줄어든 <모레라 기후>는 2012 년 9 월, 외자 SPA 등 56개 점포를 신규 도입 하는 대규모 리뉴얼을 감행한 후, 한 해 동안 41.5 % 증가한 245 억엔의 판매 매출을 거두었다. 이는 투자 펀드와 운영 회사와의 상관 관계가 주 성공원인으로 예외적인 케이스이다.

즉, 과도한 우대 조건으로 ‘잘 나가는’ 해외SPA를 대거 유치하면서 기적을 불렀다고 업체에선 보고 있다.

90 년대 개발 러시와 함께 2000 년대의 대형 쇼핑몰화로 SC의 우열 양극화는 심화되어, 상위 SC가 정기적인 임대계약을 체결하며 적극적인 교체로 매출을 늘리는 한편, 하위SC의 경우, 세입자의 계약 연장으로 적극적인 교체를 하지 못하면서, 더욱 격차가 벌어지고 있다.

하위SC가 매출부진 개선을 하기 위해서는 대규모 투자가 필수적으로 외부의 투자 자금과 노하우를 도입하여 기사회생하는 수밖에 없지만, 상권 및 입지가 점점 쇠퇴하고 있어 그것 조차도 많은 효과를 보기엔 어려울 것 같다.

그럼, 상위SC와 하위SC가 각각 처한 상황을 고려하여 리뉴얼의 성공 원칙을 살펴보자. 

◇ 상위 SC 리뉴얼의 성공 원칙
첫번째로 고객만족도 향상에 의한 현재 위치 유지를  위하여 쇼핑몰 및 공용공간활용, Wi-Fi 도입, 부족한 업종 및 업태의 도입과 푸드서비스존 확충과 더불어 매장 환경개선을 위한 가압배연공조시스템 구축 및 레이아웃 개선으로 고객만족도 향상을 꾀한다.

두번째로는 전략적 포지션 이동에 의한 미래 매출 확보로 상권의 성숙과 사회 변화에 따른 세대구성 및 가구소득분포의 변화, 교통환경변화에 따른 내점고객교통수단변화 등을 업데이트 해, 세대 및 가격대에 따라 세입 업체의 교체뿐만 아니라 주차장의 수용 능력 확대와 출입구 레이아웃의 개선으로 잠재 매출을 확보한다. 

세번째는 존(ZONE)생산성향상에 따른 임대수익확대로 구획 배치도를 평판매효율성과 평임대수입으로 구분하여 생산성이 낮은 존에 임대료가 높은 세입자로 교체하는 등 확실한 임대수익향상을 유도하여야 하나, 이러한 구획생산성은 개별세입자의 문제라기보다는 업종/업태와 고객층, 구획 레이아웃 등에 따른 경우가 많으므로 조심해서 접근해야 한다.

마지막으로 옴니채널 대응의 설비투자와 계약체계 재정립으로 세입자의 옴니채널 판매비율이 이미 두 자릿수를 넘어서고 있다. 즉, EC(E-Commercial), 온라인고객의 하자 접수시 매장으로의 유도, 온라인판매제품의 매장 수취나 매장 재고의 EC고객을 위한 발송도 확산되고 있어, 이에 대응하는 출고스페이스 정비 및 과금체계의 확립이 과제로 남아있다.

◇ 하위 SC의 리뉴얼 성공 원칙
하위SC에게는 상권의 선택적 확대나 인근 상권 (1~5km이내)의 심층 분석에 의한 상품 카테고리 또는 고객층의 특화로 접근해야 한다. 예를 들면 “자녀동반세대를 위한 어린이 관련 전문숍”, “애견가를 위한 전매장의 Dog Free（애견동반）”, “중년세대를 위한 여행 및 원예 전문” 등 특화된 고객층을 대상으로 세분화/전문화하여 매출 확대를 노려볼 수 있으며, 옴니채널판매에도 적극적으로 대응하면 예상밖의 매출을 창출할 수 있다.

가장 일반적인 것이 인근상권의 심층 분석으로 오가닉푸드, 간식, 과자류, 주류 등의 산지직송시장, 약품, 화장품, 생활잡화, 속옷, 레그웨어, 캐주얼신발, 데일리 캐주얼웨어, 일상 서비스 등에 포커스를 맞춰 인근상권을 노린다면 매출이 가시화 될 것이다.

그러나 문제는 대형 하위 SC의 경우로 리뉴얼 방향을 정하기 어려운 입지지만, 아울렛몰화와 벨류몰화로 접근한다면 승산이 있을 것으로 보인다. 

특히 벨류몰은 대형SPA 군을 중심으로 구성해야 하는데, 이들 SPA의 경우 까다로운 출점조건과 상당기간의 무료임대 및 매장 공사비부담 등을 요구하고 있어 자금 부담 능력이 전제조건이 되어, 외부 투자 펀드유치 및 주요 시설개발에 대한 후원 확보없이는 생각할 수 없다.

이러한 쇼핑센터의 리뉴얼은 임대업체의 정기적인 교체나 매장의 스토리화된 브랜딩 등을 시작으로 내외부 인테리어, 공용공간의 활용 및 시설설비 증축과 대규모 레이아웃변경 등 큰 공사로도 이루어지므로 건축관련 기본법과 임대업계와의 계약조건 개정 등을 전문가와 신중히 검토할 필요가 있다. 그러나 무엇보다 필요한 것은 고객의 요구와 니즈를 철저하게 분석하여 고객공감의 브랜딩을 이루어야 할 것이다.

김숙이 일본 칼럼니스트
sookekim@gmail.com