MD 1세대서 무모한 창업, 반복된 실패에도 오뚝이처럼 우뚝

최근 국내 패션시장은 급속한 변화의 연속이었다. 온라인이란 거센 파도가 휘몰아 쳤고, 글로벌 SPA는 거대 자본을 업고 시장을 잠식해 왔다. 국가와 채널의 경계는 사라졌고, 기득권 가진 기업들은 수세적인 방어에 치중할 수 밖에 없었다. 여성복 시장은 상황이 더욱 극명했다. 기존 채널에서 고객은 이탈하는 반면 비용은 오히려 높아졌다. 새로운 시장으로 이사를 가기 위해서는 비즈니스 모델 혁신이 필요했고, 무엇보다 경영자의 과감한 결단과 의지가 절실했지만 현실은 녹록치 않았다.

동광인터내셔날은 국내 여성복 시장의 대표 기업이다. 간판 브랜드인 '숲'을 중심으로 연간 2000억원대 외형을 올리고 있다. 이 회사는 기득권을 가진 메이저 기업임에도 일찍부터 이커머스 사업에 과감히 투자해 오프라인과 시너지를 창출하고 있으며, 홀세일 비즈니스 모델로 글로벌 사업을 펼치는 등 변화에 적극적으로 대응하고 있다.

이 회사 이재수 회장은 "시장 변화를 정확히 분석하고, 방향성이 정해지면 과감히 실천하고, 잘 안 될 때는 될 때까지 해보자"라는 '칠전팔기(七顚八起)' 정신을 경영철학으로 삼고 있다.

<패션인사이트>는 이재수 회장을 2018년 '올해의 패션인'으로 선정했다. 변화하는 시장환경에 한결 같은 신념으로 도전하는 그의 식지않는 열정을 존중하며, 이를 우리 패션산업 발전의 모범으로 삼고자 한다.

◇ MD 1세대에서 무모한 창업자로 첫 번째 도전

이재수 회장은 1985년 국제그룹 계열사인 한주통산(당시 조광무역)에 입사해 패션업계 발을 들였다. 당시 이름도 생소한 MD를 맡았으며, '리바이스' '써지오바란테' 등을 국내시장에 첫 선을 보이는데 참여했다. 열심히 한 덕분에 능력을 인정받아 30대 초반에 자재부장을 맡았다.

하지만 매일같이 쌓여있는 서류에 도장만 찍기 급급했고, 협력사 대금 지급으로 반복되는 삶에 염증을 느껴 경영진의 만류에도 불구하고, 10명도 안되는 인원들로 열악한 창업기를 맞고 있던 보성인터내셔날에 합류했다. 이후 '보이런던'을 시작으로 5~6개 브랜드 본부장을 맡아 손대는 브랜드마다 히트치는 성과를 거뒀다.

그러나 보성도 그의 열정을 만족시키기엔 한계가 있었다. 1998년 8월, 6년간의 보성 생활을 마무리하고 동광인터내셔날을 설립하며 사업가로 도전한다. 지인이 운영하던 '지피지기'를 인수해 당시 막 성장세를 맞은 중저가 캐주얼 마켓에 명함을 내밀었다.

이 회장은 "당시 IMF로 많은 패션기업들이 무너졌지만 중저가 캐주얼 시장은 호황이었다. 첫 직장부터 캐주얼 시장에 몸 담았기 때문에 자신이 있었다. 그러나 실상은 그렇지 않았다. 개인 창업가로서 기획에서부터 생산, 영업, 판매관리까지 모든 걸 감당하기가 녹록치 않았다. 특히 본격적인 성장기에 들어가면서 부족한 운영자금은 어려움을 더욱 가중시켰다"며 당시 어려웠던 창업기를 회상했다.

동광인터내셔날을 보랏빛으로 반전시킨 것은 뜻 밖에도 여성복이었다. 의도한 것은 아니지만, 당시 신세계백화점에 근무하던 이용희 부장이 이마트로 가면서 중저가 여성복을 권유해 '비지트인뉴욕'을 선보였다. 또 롯데백화점에서 멀티플라자를 신설하면서 이에 걸맞는 브랜드로 '숲'을 준비했다.

비록 품평회에서는 떨어졌지만 '땜방'으로 들어간 자리에서 월 2억원을 판매하며 신데렐라처럼 주목 받았다. 이후 '숲'은 여성복 마켓에서 '시장경쟁력 No.1 브랜드'로 평가 받으며, 단번에 연매출 1000억원대 브랜드로 등극했다.

이 회장은 "이마트와 멀티플라자는 외환위기 이후 시장흐름과 소비자들의 욕구를 제대로 파악한 채널이었다. 여기에 브랜드를 태움으로써 가파른 성장이 가능했다. 내가 가진 경험치보단 시장흐름이 더 중요했고, 그 흐름에 운좋게 편승한 것이 성장 비결이었다. 보성에서 캐주얼과 여성복을 두루 출시해 본 경험도 순발력 있게 대응하는 원동력이 됐다"며 시장흐름에 대한 통찰력과 발빠른 대응력이 주효했음을 강조했다.

◇ 온라인 도전, 거듭된 '실패'에서도 가능성 찾아

동광인터내셔날은 연간 2000억원대 외형을 올리는 중견 패션기업으로 성장했으나 이에 안주하지 않고 일찍부터 이커머스 사업에 과감히 투자했다. 하지만 초기 좋은 성과를 거두지 못하고 세 번이나 팀을 교체하는 실패를 경험했다.

그는 "돌이켜 보면 초기 적자가 나더라도 멈추지 않고 꾸준히 투자했으면 상황이 보다 좋았을 것이다. 그러나 오프라인에 비해 노하우가 부족했기 때문에 방향을 바꿔보고, 사람도 자주 교체할 수 밖에 없었다. 결과적으로 여전히 '진행중'"이라며 멋적은 웃음으로 아쉬움을 대신했다. 그러면서도 "아직 젊어서 계속 도전할 수 있고, 자신 있다"며 나이는 숫자에 불과함을 여실히 증명해 주었다.

현재 동광인터내셔날의 온라인 매출은 전체 매출의 6% 정도. 그러나 올해부터는 온라인 사업에 보다 공격적인 투자를 감행한 결과 자사몰은 물론 'VIP.COM' '양마토우' '샤오홍슈' 등 글로벌 온라인 플랫폼에 입점해 꾸준한 상승세를 기록하고 있어 2020년까지 30% 이상을 자신하고 있다. 2세인 이진호 대표에게 온라인 사업을 맡긴 것도 이에 대한 강한 의지로 보여진다.

이 회장은 "온라인 사업의 핵심 경쟁력도 결국 디자인과 품질, 그리고 공급경쟁력이다. 이를 위해서는 개발력과 소싱력이 뒷받침돼야 한다. 앞으로는 온라인 전용 상품을 개발해 선보일 것이며, 오프라인과 동시에 활성화될 수 있는 O2O마케팅에 제대로 투자할 것"이라며 O2O를 특히 강조했다.

◇ 어려운 시장 '新사업모델'로 정면 돌파

이재수 회장은 현재 패션시장에 대해 난색을 표하면서도 "이제는 그 동안의 경험을 바탕으로 선택과 집중을 해야 할 때"라며, '글로벌 홀세일 비즈니스'와 '온라인 사업'이 그것이라고 주장했다.

"결론은 '우리가 잘하는 것에 집중하자'라는 것이다. 우리는 소싱과 디자인이 강점이다. 이를 바탕으로 리테일러가 수익을 올리는 원가구조를 만들 수 있다. 여기에 글로벌 홀세일과 온라인 부문에 대한 영업력을 강화해 점차 늘려나갈 방침이다."

또 그는 충분한 동기부여를 통한 직원들의 주도적 역할이 앞으로 기업을 성장시키는 요인라고 언급했다, 예를 들어 '디자인 실명제'와 같은 시스템은 디자이너에게 동기부여는 물론 개인의 역량을 성장시키고 있다고 한다. 이 회사는 매월 성과를 포상하고 있으며, 인센티브는 연봉에 반영시키고 있다.

이 회장은 "사실 요즘은 덩치가 큰 기업 입장에서 직원들의 열정을 일괄적으로 끌어내기가 쉽지 않다. 경영자 입장에선 개인들이 보다 많은 욕심을 내 선의의 경쟁을 하도록 하고 싶지만 직업에 대한 가치관이 많이 변했다. 기업의 성장은 결국 구성원들의 몫이기 때문에 이들의 열정을 이끌어내는 데 지속적으로 투자해야 한다"며 애정 어린 고민을 토로하기도 했다.

마지막으로 그는 "최근 어느 대기업 오너가 새로운 창업의 길을 선언해 화제인데, 그 마음이 이해가 된다. 내년에는 창업자의 마음으로 채널, 브랜딩, 조직 등 모든 것을 새롭게 혁신해 지속 발전할 수 있도록 최선을 다 할 것"이라며 패션업에 대한 끊임없는 열정을 나타냈다.

동광인터내셔날의 대표 브랜드 '숲(SOUP)'(왼쪽)과 '비지트인뉴욕(VisitInNewyork)'

대담: 정인기 편집국장, 정리: 서재필 기자
ingi@fi.co.kr, sjp@fi.co.kr