◇ 패션기업 지속성장 동력의 원천은 차별적 핵심역량

패션 소비유통 채널 중 오프라인 유통채널의 퇴조, 특히 불과 얼마 전까지 백화점과 함께 패션 채널의 양강체제의 한 축을 견지했던 노면유통의 뒷걸음질은 바닥을 알 수 없는 하락의 연속이다. 하지만 오프라인이 감당하기 힘든 조건의 악화 속에서도 어덜트 캐주얼 기업들은 노면상권에 준거하면서도 비교적 양호한 성과지표를 나타내고 있다.
물론 개별 기업의 역량 격차만큼 그 성과의 격차 또한 뚜렷하다. 그러나 전반적인 패션 소비 시장의 최악 약세 국면에서도 이들 중 다수 기업들의 분명한 선방은 패션기업 경영품질의 제 1 요건이 외부의 환경 조건 보다는 내부의 역량 조건임을 다시 한번 반증하고 있다.

이번에 분석 평가 대상으로 포함한 10개사의 합산 지표 역시 제시된 결과에서 보여지듯 다수 우량 성과 기업들의 선전에 힘입어 패션 소비시장의 전반적인 체감은 평균 수준 보다는 상대적으로 양호하다.(표-1)

흔히 패션소비 시장 외부 조건 변수의 종속 지표로 자주 성과값을 이해하려고 하나, 사실 더 중요한 지속성장가능 경영의 조건 변수는 기업 고유의 차별적 핵심역량이라는 것이 예단이 가능한 대목이다.

◇ 활력은 양호, 효율은 취약

10개사 합산 평균지표는 한 마디로 '외양은 준수하나 경영효율은 잠재적 대사증후군 위험에 직면한' 것으로 요약된다. 매출은 실판매가 기준 2018년 규모성장의 -5% 범주의 역성장을 면하지 못하였으나 최근 3개년 CAGR은 약 3% 증가세로 전체 패션소비 시장의 규모 성장세에 결코 뒤떨어지지 않는다. 특히 매출의 상당부분을 의존하고 있는 노면유통 채널의 성장추이가 최근 3개년 CAGR -7% 라는 것을 감안하면 더욱 그러하다. 수익성은 영업이익, 순이익 모두에서 점진 하향세이기는 하나 2018년 영업이익율 8.4%, 순이익율 5.8%는 패션산업 부문은 물론 우리나라 전체 상장사 평균치를 훨씬 상회하는 수준이다. 적어도 외견상 매출과 수익 모두에서 최악의 소비시장 환경에도 불구하고 상당히 견고한 경영 품질을 견지했다는 평가이다.

그러나 2018년 기준 연간 매출원가 수준에 이르는 누적 재고 금액의 현실은 그 무게가 결코 가볍지 않다. 다시 말하면 연간 판매량 만큼의 재고량을 깔고 있다는 말이다. 연간 매출 기준 약 2.6배수라는 실판매 배수의 비교적 양호한 부가가치 획득 수준도 결코 이 같은 허약한 판매 회전율을 정당화 할 수는 없다.
물론 이들 10개사는 모두 예상 재고평가 감가 손실을 회계적으로 연간 단위로 꾸준히 반영은 하고 있으나, 단지 이것만으로 과잉 재고의 잠복 위험이 현재 시점 충분히 제어되거나 해소되었다고 믿는다면 엄청난 오산이다.

지난 20여년 동안 청산 도태 패션기업의 거의 100% 경우가 매출의 위축이나 수익의 저하가 아니라 과다 재고의 역습에 기인한 것임은 이들 기업의 경우에도 결코 예외 조항이 아닐 것이다.

이같은 관점에서 저효율 경영지표의 개선은 더 이상 미룰 수 없는 시급한 당면 과제임을 부인할 수 없다. 특히 당장은 소수 기업의 경우이기는 하나, 재고의 가파른 증가와 동반되고 있는 영업현금 흐름의 마이너스 상태는 분명한 적신호이다.

◇ 브랜드 포트폴리오 전략의 힘

패션기업 성장의 선단에 대표 브랜드의 역할은 절대적이다. 이는 나이키, 자라 등 다수 글로벌 초우량 패션기업의 경우는 물론 지속성장의 힘찬 과정에 매진하고 있는 우리나라 패션기업의 경우에도 마찬가지일 것이다. 하지만 한편 대표 브랜드의 성과에만 의존한 성장의 한계 역시 패션 소비시장의 다양화와 함께 더욱 도드라져 보이는 것도 사실이다.

'핑'의 한계에 머물렀다면 크리스에프앤씨의 지금 위상이, 'NBA'의 기여가 배제되었다면 한세엠케이의 지금 모습이, '올포유'로만 머물렀다면 한성에프아이의 지금 사세가 가능했으리란 가정은 거의 불가능하다.
성공적인 브랜드 포트폴리오 확보에 성공하고 있는 이들 3사의 상대적인 우위 성과는 그저 브랜드 포트폴리오 전개 때문이 아니다. 대표 브랜드의 강점을 기반으로 확장 가능한 보유 역량과 유통 채널 인프라를 통해 가장 확률 높은 브랜드 포트폴리오 전략의 완성도를 구현해 내었기 때문이다. 한 마디로 'Make strong stronger 전략'의 쾌거다.
물론 이 같은 최적의 브랜드 포트폴리오 구성 확장 전략은 목표하는 패션 소비시장 영역의 변화 동인에 대한 깊은 이해와 내부 역량의 경쟁우위 수준에 대한 냉철한 판단을 전제 조건으로 가능함은 물론이다.

◇ 적당히? 아니 분명하게

다양한 전략 옵션의 기대는 일견 위험이나 회피 측면에서 소수 지향점을 겨냥하는 단일 전략 궤도보다 훨씬 더 매력적으로 다가선다. 그러나 多브랜드, 多채널, 多소비자 패션 소비시장 환경에서 적당한 미덕은 일순 구별과 선택 이유가 실종된 그저 밋밋함이 되기 십상이다.

최근 한껏 주목받고 있는 '까스텔바작'은 물론 브이엘엔코(루이까스텔), 신한코리아(JDX), 여미지(마코) 등 골프웨어 이미지 기반 어덜트 캐주얼 군은 물론 위비스(지센)나 독립문(PAT)의 선전은 그 성과에 걸맞는 분명한 차별적 우위 요소가 소비자들에게 설득되었기에 가능했다는 것이다.

흔히 차별화라고 하면 무언가 자극적이고 돌출적이며 상식에 반하는 돌연변이로 오해하기 쉬우나 이들을 보면 차별화란 패션 소비자의 패션 소비 가치 본질에서 결코 벗어나 있지 않음을 발견하게 된다. 전술화 된 오프라인 유통의 심대한 위축 속에서도 이들 브랜드 기업들은 오프라인 유통 환경에서 발현될 수 있는 선택의 편의성, 가격의 합리성, 착장 이미지의 적절성에 대한 분명한 브랜드 제공 가치 지향성으로 상대적으로 양호한 성과를 견인했다는 판단이다.

◇ 채널 중심 패션경영 전략의 진화

최근 많은 조어의 핵심은 단연 균형이다. 워라벨 (work-life balance)에서 감지되듯 쌍립되는 이종가치의 일방적 선택이 아니라 대립되는 이들 요소 조차도 그들 사이의 적절한 접점을 유지한다는 것이다.

전술하였듯 패션 소비시장의 변화 핵심 동인이 패션소비 유통 채널의 변화라는 관점은 자칫 서로 다른 패션기업의 상이한 조건과 여건을 무시한 체 일방적이고 생소한 새로운 유통 채널 포트폴리오의 구현에 강제되기 십상이다. 20여 년전 세정의 기념비적 성장 동인이 그룹사 패션기업(삼성, LG, 코오롱)의 화급한 중심 노면유통의 철수와 그 공백 기회 선취가 결정적이었음은 지금도 여전히 유효한 화두이다.

일견 총론은 각론의 순수 결합으로 이해되고 있지만, 실제로는 분명한 총론을 이루는 각론들 조차도 그들 각각의 상이함이 엄존함을 잊지 말아야 한다. 이 같은 관점에서 상대적으로 양호한 경영성과 지표를 견지하고 있는 어덜트 캐주얼 기반 패션기업들은 패션소비 유통 채널의 급변 현상에 휘둘리지 않고 변화의 과정에서 포착되는 구체적 기회 획득을 통해 유통 채널 포트폴리오 변화의 동력을 함께 축적하고 있다는 평가이다.

지금 패션 소비 유통채널의 구조 변화 단계는 아직은 완전한 직선 주로라기 보다는 기존의 원심력과 새로운 구심력이 상호 추력으로 맞물리는 코너 곡선 주로의 형국이다. 소위 코너웍이라 일컫는 원심력을 잃지 않으면서도 변화하는 방향의 궤적을 벗어나지 않는 구심력을 지켜내는 균형(Balance)의 견지가 필요하다는 것이다.

이 같은 점에서 패션기업의 유통 채널 중심 경영 전략은 적정한 속도와 방향성에 대한 정교한 제어가 절실히 요청된다. 이 같은 균형잡힌 최적의 패션기업 경영의 변화 전략은 제반 여건과 조건에 대한 정확한 분석과 예측 시나리오를 전제로 함을 숙고해야만 할 것이다.

최현호 mpi 컨설팅 대표
jacob@mpiconsulting.com