패션 브랜드 경영자들의 고민이 깊어지고 있다. 2016년은 2015년 보다 더 힘든 한 해가 될 것이라는 것이 소비재 브랜드 기업들과 유통 기업들의 공통적인 견해이다. 아직 위기가 현실화 되지 않았지만, 많은 산업 분석가들과 경영자들은 힘든 겨울이 다가오고 있음을 경고하고 있다.

‘16년도 우리나라 패션시장의 전체 시장 규모는 40조 내외, 성장률은 연 2% 내외로 성장할 것으로 예측되고 있다. 이러한 저성장과 불황이 패션업계 경영자들에게 두려움을 주고 있기도 하지만, 경영자들을 더욱 곤혹스럽게 하는 것은 패션 시장의 패러다임이 바뀌고 있는 것이다. 2015년에는 고객, 상품, 채널 모든 면에서 과거와는 다른 트렌드가 나타났고, 2016에는 이러한 트렌드가 더욱 강화될 것이라고 보이기 때문이다.

지금 우리 시장에서 우리 눈앞에 펼쳐지고 있는 트렌드는, 시장의 전반적인 틀을 바꾸고 있는 패러다임의 변화로부터 온 것이다. 패러다임의 변화는 시장에서 이루어지는 게임의 법칙을 근본적으로 바꾼다.

경영자들의 고민이 깊어지는 이유는 기존의 틀을 깨고 등장한 이 트렌드를 어떻게 대처하는가에 따라 기업의 성패가 갈리고, 심하게는 승자그룹과 패자그룹만 남을 수 있 때문이다.

◇ 무엇이 전환되었나

고객의 전환(shift) 

‘밀레니엄 세대’와 ‘합리적 소비자’의 등장이 뚜렷하다. 밀레니엄 세대들은 어릴 적부터 여러 가지 디지털 기기를 다루고 자란 세대로 모바일에서 보이는 독특한 소비행태의 전형을 보이는 소비자이다.

자신에 대한 투자도 중시하고, 유통업체의 MD전략에 구애받지 않고 자신의 취향을 중시하며, 모바일을 활용해 정보 교환이 활발하고, 구매 공간에도 구애받지 않는 자유로운 고객이 전면에 등장하기 시작했다. 이러한 현상은 경영자 입장에서는 리테일러의 머천다이징과 소싱이 폭발적으로 복잡해진다.

아울러 이들은 권위, 품격, 정의, 공정성에 대한 새로운 시각으로 세상을 바라보기 때문에 브랜드가 갖는 이미지를 받아들이는 방식도 기존 세대와 매우 다르다. 따라서 마케팅과 영업의 근본적 시각도 달라져야 한다.
그리고 ‘합리적 소비자’의 등장 또한 시장의 흐름을 바꾸고 있다. 이들은 명품들이 만들어낸 세컨드 브랜드를 선호하는 경향이 강하다.

뿐만 아니라 가격대비 품질이 우수한 저가 제품이나 자체브랜드(Private Brand, PB) 또한 이들의 입맛을 맞추고 있다. 이러한 합리적 소비자들의 소비행태로 인해 중가(mainstream) 브랜드는 위로는 명품이나 세컨드 브랜드, 아래로는 자체브랜드로부터 압박을 받으며 갈수록 위축되고 있다.


채널의 전환(shift) 

디지털 유통, 옴니 채널이 강화되고 있다. 2016년에는 패션부분에서 디지털 유통이 20%정도의 성장세를 보일 것으로 예상되는데, 특히 모바일 플랫폼을 활용한 성장이 주가 될 전망이다.

그러면 무엇이 이 디지털 유통이 가치 있게 만드는가?

그것은 옴니 채널을 통한 매출의 양이 늘어나고 수익 기여도도 현저히 높기 때문이다. 고급 오프라인 매장을 중요시하던 럭셔리 브랜드라 하더라도, 오프라인만을 사용하는 고객보다 ‘온라인 & 오프라인’을 사용하는 고객의 매출·수익 기여도가 3배 이상 크다. 신규 중소 브랜드 또한 기존에 비해 디지털 유통 환경에서 시장 진출이 쉽고 그 성과가 높아졌다. 때문에 기존 대형 브랜드의 시장 지배력이 약해지기 시작했다. 결국 브랜드 업체들은 기존에 갖고 있던 가두점과 백화점 채널에 대한 시각과 관리방식을 근본적으로 바꾸어 나가야 한다.

제품의 전환 

의류의 캐주얼화, 피트니스 등 액티브 웨어(active wear)의 성장, 럭셔리 브랜드의 확장, 자체상품(PB) 등이 계속 강화되고 있다. 편안함(comfort)에 대한 추구로 캐주얼 의류의 성장은 지속되고, 정장의류 시장은 압박을 받게 될 것이다.

또한 젊은층과 여성의 스포츠 시장 진입으로 애슬레저 마켓은 앞으로 더 성장할 것이다. 애슬레저 마켓은 현재 요가나 피트니스 영역에서 가벼운 레저 활동이나 산책 등으로까지 확대됨으로써 더 넓은 의미의 액티브 웨에로의 성장으로 이어질 가능성이 크다. 미국, 유럽 그리고 한국에서도 액티브 웨어는 향후 침투율이 25% 이상이 될 것으로 보고 있다.

럭셔리·프리미엄 브랜드의 고객 기반 확대는, 미국의 경우 2008년 대비 지난 7년간 매스티지 브랜드 매장이 2배 이상 늘 만큼 성장했다. 지난 1년간 ‘마이클 코어스(Michael Kors)’를 구매한 빈도는 ‘버버리’ ‘루이비통’ ‘프라다’와 유사한 7%대이다. 영국, 프랑스, 이태리의 소득 수준이 높은 소비자들도 매스티지 브랜드에 대한 선호도가 지속적으로 높아질 것이라는 <서베이> 결과도 존재한다. 자체브랜드(PB), 독점브랜드(exclusive brand)에 대한 수요를 대응하기 위해 디자이너와의 협력 모델은 지속적으로 강화될 것이다.

◇ 업의 영위방식 변혁에 대한 몇 가지 제안

어떻게 해야 이러한 변화에서 살아남고 더욱 성장 할 수 있을 것인가?  필자의 견해로는 기업이 해야 하는 본질적인 일들은 변할 것이 없다. 그러나 그것을 해내는 방식, 업을 영위하는 방식은 근본적인 변화가 필요하다. 몇 가지 주요 사항을 살펴보도록 하자.

디지털 변혁을 위한 투자

브랜드 기업의 경우, 디지털 변혁(Digital Transformation)을 위한 로드맵을 실행해야 한다.

제품 판매에 국한해서 본다면 2016년은 패션 브랜드의 유통 직진출(Direct to Consumer)는 가장 주목할 만한 트렌드가 될 것이다. 왜냐하면 패션의 경우 객단가가 상대적으로 크고, 우리나라는 3PL물류가 발달해 있어서 배송비 등 추가 비용부담이 상대적으로 적기 때문이다.

오프라인 가두점 매장과의 협업과 저가 채널이라는 소비자의 인식 전환의 문제만 해결된다면 여력은 충분하다고 판단된다.

백화점, 아웃렛, 가두점의 기존 채널에 대한 의존도를 벗어나 직접 소비자를 상대하기 위해서는, 디지털 소비자의 행태를 이해하고(Learn), 인스타그램 등을 통해 그들과 교류하며 광고와 프로모션의 방식을 바꾸고(Engage), 모바일 상점을 통해 물건을 판매하는(Sell) 세 가지 활동에 대한 계획을 브랜드 별로 수립해야 한다. 때문에 디지털 기획부서, 브랜드별로 기획-MD-Retail 기능을 수행할 수 있는 조직구조와 KPI로 전환하는 것이 절대적으로 필요하다.

디지털은 유통업체에만 영향을 끼치는 것이 아니다. 디지털 변혁은 제품 개발 프로세스, 생산-판매 프로세스, 내부 조직관리 프로세스라는 세 가지 프로세스 모두를 디지털로 바꾸어야 한다. 한때 우리는 가치사슬을 모두 내재화하는 수직적 통합이 사업의 효율성을 높인다고 믿었다. 그러나 지금은 달라졌다.

디지털을 통해 가치사슬의 단계가 다시 분리되고, 아웃소싱 되어야 더 높은 효율을 달성할 수 있게 되는 시대를 살게 되었다. 어떤 투자를 통해 이러한 효율성의 혜택을 볼 것인지 고민이 필요한 것이다.

수익 경영-철저한 비용 구조 원가율 관리의 강화

짧은 생산주기는 패스트 패션(fast fashion)의 전유물은 아니다. 미국의 캐주얼 의류업체인 ‘어반아웃피터(urban outfitter)’는 지난 3년간의 투자와 노력으로 리드타임(lead time)을 4개월 미만으로 단축했다. ‘유니클로’의 절반 수준이고 ‘H&M’과 같은 수준이다. 비용구조와 원가율 관리를 강화함으로써 수익위주의 사업을 전개하는 구조로 전환한 것이다.

‘갭(Gap)’은 ‘올드 네이비(Old Navy)’의 수익성을 높이기 위해 매입정책을 바꾸었다. 다품종 생산을 통해 개별 상품의 단가를 높게 가져가는 디자인 중심(design-centric) 정책으로부터 상품의 평균 원가를 낮추고 낮은 가격에도 마진을 유지할 수 있는 페브릭 중심(fabric-centric) 정책으로 디자인과 매입구조를 바꾸었다.

‘빈스(Vince)’ 사업모델에서 벗어나 ‘유니클로’의 사업모델로 변신을 추구하는 것이다. ‘갭’의 경영진들은 이러한 노력을 통해 영업이익률을 기존 13% 수준에서 20%에 가까운 정도로 올릴 수 있다고 판단하고 있다. 이 사업 모델은 핵심은 공급망 관리(SCM)의 효율화, 매입 전략의 전환, 판매 상황을 모니터링할 수 있는 시스템을 효율화시키는 노력이다.

저성장 시대에 수익성을 지키려면 리드 타임이 짧아질수록 유리하므로, 생산주기와 디자인 주기를 더욱 짧게 만들기 위한 공급망 관리의 강화가 필요하다.

2016년에도 이러한 노력이 더욱 필요한 이유는 디지털 유통 때문이다. 디지털 유통의 등장은 시즌 전 ‘매입 결정’, 시즌 내 ‘판매 극대화’의 방식으로 패션업을 영위하는 사업자들에게 재고의 부담과 소싱의 복잡성을 더 키우고 있다.

제품의 소비 패턴이 더욱 다양해지고, 소량으로 자주 바뀌며, 채널의 다양화로 재고 현황과 판매추세 파악이 복잡해지는 것이다. 경영자에게 사업의 복잡성은 치명적인 문제이다. 소리 없이 상대를 죽이는 닌자와 같다. 공급망 관리 기법의 개선 효과는 시간도 오래 걸리고 복잡도도 높기 때문이다.

이러한 위기에 맞닥뜨린 경우, 투자의 역량이 따르지 못한다면 최소한 수요의 패턴의 변화에 대한 파악과 판매율·판가율의 변화에 대한 관리 역량만큼은 지켜야 한다. 그리고 의사결정의 속도를 높이도록 조직구조를 바꾸는 것이 필요하다. 실제로 아웃도어 의류를 판매하는 기업이라면 업계의 수익성은 더 낮아질 가능성이 크다.

수익 감소를 방어하려면 매출 목표를 합리적으로 조정하고 매입예산을 재조정해야 한다. 그리고 투자의 여력이 된다면 제품군을 늘리려는 노력과 병행하여 수익성을 높이기 위한 투자로서 생산의 리드타임을 줄이기 위한 투자를 해야 한다.

브랜드 확장의 균형감각 - 외연 확대 or 핵심고객으로부터의 성장 

중장년층을 대상으로 하는 브랜드를 가진 기업들은 늘 젊은 고객들을 잡을 방법을 고민한다. 그렇지만 제품 콘셉과 마케팅의 방향을 급격하게 바꿔버리면 양쪽을 모두 잃게 될 수도 있다.

2000년대 초반, ‘타미 힐피거(Tommy Hilfiger)’는 어반 유스(Urban Youth, UY) 트렌드를 따라가기 위해 자기 브랜드의 핵심 고객층을 섣불리 벗어났다가 큰 대가를 치렀다. UY를 타깃으로 한 한층 커지고 선명해진 ‘Tommy’ 로고는 기존 고객층의 구매 욕구를 없애버렸고, 젊은 층을 상대하던 ‘후부(Fubu)’와의 경쟁은 이전과는 너무 달랐다.

‘Tommy’는 본래의 고객층으로 다시 돌아오기 위해 리포커스(refocus) 전략을 몇 년 간 수행한 끝에 다시 핵심고객을 되돌리는 데 성공하기는 했지만 그동안의 손실은 매우 컸다.

사업의 핵심고객은 버릴 수 있는 것이 아니다. 핵심 고객으로부터 성장하고, 핵심고객의 기반 위에 지속적인 성공을 쌓아가는 것이다. 급격하게 성과가 나빠진 경우 대부분 성급한 확장 전략을 추구한 경우이다. 경영진들은 고객과 함께 나이가 들어가는 브랜드의 미래에 대한 두려움을 가지고 있다.

20년 전 2030 고객을 타겟으로 성공한 브랜드가 지금은 5060 고객에게만 팔리고, 소비력이 강한 젊은 고객에게서 외면 받는 것을 두려워하는 것이다. 그러나 새로운 고객을 잡기 위한 브랜드 확장 전략보다는 자신의 핵심고객을 더 치밀하게 관찰해서 그들의 니즈를 계속해서 창출하는 것이 더 나은 선택이다. 정 필요하다면 기존 브랜드와 차별되는 다른 브랜드를 만드는 것이 더 낫다.

브랜드 확장의 두 번째 포인트는 자체브랜드(PB)와 독점브랜드(Exclusive Brand) 강화이다. 상품의 독자성에 대한 투자는 필수적이다. 백화점, 홈쇼핑 등 의류 판매의 주력 채널들뿐만 아니라, 중저가 채널들도 이러한 움직임을 보일 가능성이 크다.

미국의 경우 할인점 체인인 ‘타겟(Target)’이 유명 디자이너인 ‘피터 필로토(Peter Pilotto)’와 협업을 하고, 영국의 셀프리지, 해롯 백화점에서도 자체브랜드(PB) 의류 판매가 강화되고 있다. 그런데 자체브랜드(PB) 강화의 이면에 존재하는 현실적인 한 가지 문제는 직사입 증가에 따른 재고의 부담이다. 실제 몇몇 홈쇼핑 업체들은 자체브랜드(PB)의 재고 부담이 상당 기간 경영의 발목을 잡은 경험을 가지고 있다.

결국 공급망 관리가 병행되지 않은 자체브랜드(PB)증가는 위험할 수 있다. 수요에 대한 예측력, 판매 관리 역량의 강화가 병행되어야 한다는 것인데, 앞서 이야기한 디지털 역량의 투자와 연계한 추진이 필요할 것으로 본다.

헤리티지 브랜드와의 M&A

캐나다 구스의 판매량은 2004년 이후 10년간 10배 이상 증가했다. 그리고 글로벌 패션 회사, 혹은 패션에 관심이 있는 사모펀드들은 역사와 전통이 있지만 성과가 부진한 명품·프리미엄 브랜드를 인수해서 홀세일(wholesale) 사업을 시작하는 사례들이 종종 있다.

밀레니엄 고객들의 특징은 전통을 표방하는 브랜드에게 새로운 기회를 부여한다. 밀레니엄 세대는 진정한 의미의 권위, 성실함, 진정성, 사회적 약자의 보호에 대한 향수를 가지고 있다. 패션 브랜드의 선택에서도 브랜드에 내재되어 있는 전통과 권위에 대한 향수를 가지고 있으며, 환경과 사회 문제 등 사회적 기여도가 높은 브랜드를 선호하는 경향이 있다.

미국의 경우 ‘made in USA’, 매우 미국적인 패션에 대한 향수가 소비를 자극하는 경향이 있는데, 아직 우리나라에는 이러한 경향이 뚜렷하지 않은 것은 더 지켜볼 필요가 있을 것이다.

중국이 주는 기회요인

국내 시장을 기반으로 한 브랜드의 최대 잠재치가 얼마일 것인가. 필자의 고객들은 종종 국내에도 1조 매출의 의류브랜드가 탄생할 수 있는가에 대한 질문을 던진다. 40조 시장의 1조이니 가능할 것도 같지만, 패션의류 시장은 매우 세분화되고 새로운 브랜드 진입이 상대적으로 용이하기 때문에 top 20 브랜드의 시장 점유율을 다 합쳐도 20% 내외인 경우가 대부분이다.

개별 브랜드 입장에서는 의류 외에 액세서리, 신발 등으로 확대해야만 그나마 근접한 규모가 될 수 있다. 그래서 규모를 키우려면 결국 결국 해외 시장을 보게 된다. 글로벌 주요 시장의 성장세와 발전 정도를 보면, 선진국 시장 중에서는 홍콩이 가장 빠른 속도로 성장하고 있음을 알 수 있다. 홍콩을 통해 중국으로 진출하는 전략이 검토할만한 가치가 있는 것이다.

중국 젊은층의 모바일 쇼핑은 한국 시장에 못지않다. 여기에 보세구역(FTZ)을 활용한 직구(global buy)가 활성화 되고 있어서 중저가 브랜드의 경우 20% 이상의 수출비용을 절감할 수 있다. 또한 중국 젊은이들 사이의 패션 커뮤니티를 통해 마케팅이 가능해지기 때문에, 중국 온라인 업체와의 얼라이언스(alliance) 모델도 생각해볼 필요가 있다. 결국 중국 사업의 기회는 가두점 출점이나 중국의 백화점을 통한 고비용 소매구조보다는 도매방식의 진출이거나, 모바일을 활용한 직구 사업의 가능성이 새롭게 열릴 수 있다.

지금까지 중국의 소비재 유통 시장에서 우리나라 기업의 성공사례는 식품류에서 몇 가지 사례 정도일 뿐, 손에 꼽을 정도로 드물다. 어쩌면, 디지털은 우리에게 중국이라는 거대한 시장에 성공적으로 들어갈 천재일우의 기회를 주고 있는지도 모른다.

앞서 이야기한 것처럼 2016년 사업 환경은 불확실해지고, 경기가 나쁠 것으로 예상된다. 그러나 불황이라 하더라도 반드시 갖춰야 하는 투자는 있게 마련이다. 좋은 품질과 좋은 디자인의 제품을 만들기 위한 인력에 대한 투자, 브랜드를 유지하기 위한 마케팅 투자, 판매율·판가율 현황을 빠르게 판단해서 재고 부담을 최소화하기 위한 시스템에 대한 투자, 물류를 포함한 공급망에 대한 투자는 저성장 시대에서도 살아남기 위한 투자이다.

사업 환경이 불확실해지면 경영자들은 두 가지 중 한 가지 반응을 보인다. 우리 회사, 우리 고객들은 그렇지 않다는 근거 없는 낙관론, 혹은 모든 것이 안개에 가려져 아무것도 알 수 없다는 지나친 낙담론. 전자는 그래도 성장할 수 있다는 믿음으로 새로운 사업모델을 추진하고 리스크보다는 투자에 집중한다. 후자는 안개가 사라지기를 기다리거나, 둑이 무너지지 않는지 구석구석을 점검하며 리스크 관리에 집중하면서 지금 가진 사업을 지키기 위한 투자, 내가 이해하는 투자에만 포커스를 맞춘다.

이 두 가지 극단 모두 올바른 선택은 아니다. 현명한 경영자는 안개 속에 감추어진 것들 중에서 확실한 것을 뽑아서 해야 할 일들은 반드시 하고, 상대적으로 성공의 가능성이 있는 방안을 선택적으로 추진할 수 있어야 한다. 성장의 목표를 과도하게 잡으면 재고의 부담으로 손실이 가중될 수도 있다. 비용을 최적화시키기 위한 투자를 병행하는 것이 좋다. 단기적으로는 수익이 줄어든다고 보일 수도 있지만 뉴노멀(New Normal) 시대의 경영자에게는 숙명과도 같은 선택이 아닐까 생각한다.

2016년 사업계획을 수립해야 하는 패션 브랜드 경영자들이 고려해야 할 것들은 다양하다. 전략의 초점은 브랜드마다 다르고, 회사마다 다를 것이니 일반화 하기는 어렵겠다. 하지만 불황의 시기야 말로 업계의 진정한 승자가 누구인지를 판가름 할 수 있는 시기다. 승자는 시장 성장률을 2배, 3배 상회하는 성장을 구가하고 더 강한 기업으로 불황을 끝내고 호황으로 진입한다. 당신이 경영하는 브랜드의 불황에 대한 전략은 무엇인가?

강희석
Hewie.Kang@Bain.com