어떤 사람이 푸젠성 남부, 광둥성 동부, 타이완 등 민난 지역 신발 산업은 ‘단지 명장을 찾고, 스타를 청하고, TV에 출연하는’ 3가지에 의존해 명성을 얻었다고 농담을 했다. 하지만 이것은 표면적인 현상일 뿐 우리는 한 번 곰곰이 생각해볼 필요가 있다.

이 세 가지에 의지하기만 하면 성공을 거둘 수 있는가? 절대 그럴 수 없다. 이 기업들이 성공 후 혹은 성공 전 동일하게 많은 기업들이 위에 서술한 세 가지 방법에 의존하고 있는데 그러면 최종적으로 성공한 기업은 왜 몇 개에 국한되는가? 리랑과 치파이의 전략 결정 중에는 사실 광고를 유일한 해결책으로 한 적은 단 한 번도 없다. 전략 수집, 모델과 체계의 ‘삼위일체’라는 완벽한 판매 운영 시스템을 갖춘 것에 진정한 신비가 숨어있다. 이것이 바로 ‘체인식 판매’이다.

성공 요인 1 : 상품의 위치
푸지엔 리랑은 2000년 이전에는 지역 기업에 불과했을 뿐 브랜드 인지도가 높지 않았다. 2000년, 리랑은 정식으로 ‘상업 무역 캐주얼 남성복’이라는 개념을 내놓았다. 동시에 2002년에 천다우밍 연설 대변인을 초청해 ‘간략하지만 간소하지 않은 가치’라는 주제를 발표함으로써, 브랜드의 낮은 인지도라는 문제를 한 번에 날려버림과 동시에 브랜드의 가치를 상승시켰다.

치파이는 2003년 이전, 중 저가 남성복 브랜드에 불과했다. 그 후 2004년 정식으로 전략 상품-‘중화리링’을 출시해 시장의 주목을 받으면서 치파이의 전반적인 가치를 상승시켰다.

리랑과 치파이의 성공은 우선, 상품의 정확한 위치 선정에 있다. 리랑은 상업 무역 캐주얼이라는 분야로 소비자의 신뢰를 얻었다. 치파이는 상품의 속성에 입각하여 중화리링이라는 독창적인 품종을 만들었다. 품종의 위치 선정이라는 이런 성공은, 그것의 전체 브랜드의 인지도를 높여줄 뿐만 아니라 전체적 실력을 대폭 상승시킨다.

더욱 중요한 것은 그들이 업계에 새로운 상품 품종을 만들었다는 것이다. 성공함으로써 전혀 새로운 상품 품종의 리더 브랜드가 되었을 뿐만 아니라 단 기내에 기업을 업계의 선두 위치까지 끌어올렸다. 그 외, 기업은 브랜드의 제고로 인해 상품 전체의 발전을 도모할 수 있었다. 리랑의 상업 무역 캐주얼 남성복, 치파이의 중화리링이라는 두 전략 품종의 탁월한 성과는 그들의 브랜드 가치를 크게 상승시켰다. 뿐만 아니라 전반 상품도 빠른 발전을 이룰 수 있었다.

시장에는 해마다 많은 브랜드가 출시된다. 동시에 많은 브랜드가 시장에서 사라지기도 한다. 성공한 브랜드는 일반적으로 다음과 같은 특징을 가지고 있다. 브랜드는 일반적으로 하나의 품종을 대표할 뿐만 아니라 경쟁 상품과의 차별성을 가지고 있다.

품종은 소비자의 본질적인 수요를 만족시켜준다. 성공적인 품종의 위치 선정에서의 관건은 업계에 대한 본질적인 통찰이다. 품종의 위치 선정은, 반드시 품종이 업계의 제1위가 되어야 한다는 것을 의미하지 않는다. 부단한 창의성을 발휘하면 시장에서 1위가 될 수도 있기 때문이다. 품종에 대한 창의성은 부단한 세부 분석, 소비자의 마음 속에 잠재된 욕구 탐구로부터 온다. 이것은 신발, 의류 기업이 반드시 리드해나가야 할 문제이다.

성공 요인 2 : 신속한 영역 구획
21세기에 들어서 10년, 의류 업계의 중요한 하나의 키워드는 ‘영역 구획’이다. 10년 동안은 중국 의류 산업이 도매로부터 브랜딩으로 나간 중요한 전환기였다. 때문에 영역 구획은 이 전환기에 폭발된 일종의 집단적 행동이다. 리랑과 치파이 역시 이 전환기에 예외 없이 대세의 흐름인 영역 구획을 진행했다. 동시에 중국 본토의 2대 남성복 브랜드로 우뚝 섰다.

10년 동안, 영역 구획은 소홀한 시장 운영 환경에서의 하나의 정확한 선택이다. 도매 방식에서 브랜드 회사로 전환한 초기, 신속한 영업 규모 확장, 시장 할당액과 브랜드 영향력 확장은 브랜드 전문 판매의 영역 구획을 기초로 하고 있다. 이런 외연적 확장은 브랜드의 미디어 전파와 배합해 신발 기업의 신속한 성장을 촉진했다.

리랑과 치피랑은 초기에 도매 방식과 자원 우위를 빌어 의류 업계에서 입지를 다졌다. 심각한 시장 경쟁도 잇달았다. 도매 방식은 극심한 도전에 부딪쳐 이익이 하락하기 시작해 경영은 날이 갈수록 어려워졌다. 신발 기업이 브랜드 전문화의 방식으로 전환함에 따라 리랑과 치피이 역시 영업 모델의 변화를 시도했다. 끊임없이 브랜드 전문 경영 모델, 관리 모델을 찾아 기업은 빠른 속도로 성장했다. 리랑은 2001년부터 2004년, 3년이라는 단 시간에, 중국 내 전문 점포 1000개를 초과해 중국 판매 네트워크를 기본적으로 형성했다. 치파이는 2005년, 2000개의 판매망을 가지게 되었다.

당연히 시장 환경의 변화 및 클라이언트 점포 자원의 희소성으로 영역 구획 원가가 대폭적으로 상승해 의류 산업 채널 개척은 또 한 번 전환점을 맞게 되었다. 하지만 몇 년 동안 수립한 클라이언트 점포 자원으로 리랑과 치파이는 이미 견고한 시장 기초를 다지게 되었다. 현재, 리랑과 치파이는 모두 영역 구획을 새롭게 업그레이드 하고 있다. 예전의 투박한 발전과 달리 정밀한 발전을 꾀하고 있다. 부단히 클라이언트 구조를 보완하고, 단순히 점포 수를 늘이고 대형 점포를 개설하는 것이 아니라 조직적이고 집합적인 점포 개설에 주력하고 있다. 이로서 진정으로 클라이언트 점포의 양호한 발전을 실현하고 있다.

성공 요인 3 : 소매 강화
리랑과 치파이 모두 소매 클라이언트의 운영 과정에 개입한 적이 없다. 기본적으로 모두 대리상과 체인상에 의지해 소매가 이루어졌다. 기업이 상투적으로 채용한 방식은 대부분 대리상과 체인상에게 인테리어, 판촉 활동, 인원 등 정책 보조를 제공하는 것이었다. 하지만 전국의 각 대리상과 지사에는 고객 개발 표준 제도와 중간 판매상 정책 등 방면에서 자기의 방식이 있었다.

이런 방식은 독자적인 마켓 오퍼레이션을 초래했다. 체인 경영 시스템은 효과적으로 운영되지 못했다. 리랑과 치파이는 총 대리상 산하의 소매상에 대한 관리와 통제 능력을 상실한 상태가 되었다. 이런 국면이 리랑과 치파이의 전략 관철 집행 능력을 극히 약화시켰다. 뿐만 아니라 기업이 클라이언트 점포의 관리 강화와 기업의 브랜드 체인 경영 시스템은 위기를 맞았다.

이 점을 수정하기 위해, 리랑과 치파이는 소매 클라이언트 관리 통제를 강화했다. 지역 대리상 모식을 내세워 시장 관리 능력과 클라이언트 판매 능력을 제고했다. 동시에 회사의 직영 시스템 건립을 통해 현재의 단일 채널 유형을 통합해, 최종적으로 다양한 유형이 병존하는 복합 채널을 구축했다.

마켓팅 전략은 주요하게 직영 시스템의 건립을 겨냥한 중요한 건의를 제출했다. 1. 작은 보폭으로 빨리 달리기, 신중하게 투자하기 2. 관리 강화, 기회 포착 3. 계획적인 발전, 전략 강화, 점포 운영 모델을 다듬어 거점 점포로 거듭나기, 점포 운영 방식을 점차 수출하여 지역 운영을 강화한 다음 직영 지사를 건설, 지역 직영을 강화하여 지역 대리상을 줄인 다음 한 걸음 더 지역 자원을 재통합 해 공동으로 지역 시장을 건립, 최종적으로 소매 클라이언트를 완벽하게 장악하는 것이다.

직영의 특징은 경영 위험이 낮고 경제적 위험이 높다는 것이다. 하지만 경영 위험이 낮다는 것의 전제에는 본사가 직영 시스템 운영을 아주 강력하게 장악할 능력이 있다는 것이다. 반면 경제적 위험을 낮추는 수단은 자본 분석 기능을 제고하는 것이다.

이 때문에 리랑과 치파이는 비교적 강한 지지 시스템을 구축했다. 이 시스템에는 각기 다른 5개 부서가 있다. 부동한 기능 작용을 통해 직접적으로 클라이언트 점포를 서비스한다. 구체적으로 시장 책임 점포 개척, 요구 정리 개혁, 점포 지도 감독, AD 점포 개업 지지 부서, 점포 관리, 점포 개혁 및 판촉 협찬, 브랜드 기획부 책임 점포 판촉 방안, 점포 이미지 디자인 및 클라이언트 미디어 효과, 판매 관리부 책임 오더 처리, 고객 관리, 상품 분석 및 정보 관리, 사후 서비스 책임 소비자 상담 및 처리 등이 있다.

성공 요인 4 : 디자인 중시
리랑과 치파이는 모두 디자이너 브랜드에 속하지 않는다. 하지만 모두 디자인을 아주 중시한다. 이것은 중국 브랜드에서는 보기 드문 일이다.

리랑은 일찍이 중국 10대 유명 디자이너 원붜와 전략적 협력 관계를 수립했다. 치파이 역시 중국 유명 디자이너 무쉐카이와 줄곧 깊은 협력 관계를 유지했다. 리랑은 이탈리아 밀라노 국제 쇼에 출현한 최초의 중국 남성복 브랜드가 되었다. 한편 치파이 역시 중화리랑을 통해 기초를 다졌으며 끊임없이 브랜드의 디자인 수준을 높이고 있다. 2008년 올림픽 기간에는 ‘칭화츠리링’ 국기 계양 예복을 중점적으로 출시하기도 했다.

하지만 당시 리랑과 치파이는 모두 브랜드 면에서 일정한 시장 지위를 차지하고 있었지만 상품의 디자인 연구 발전 면에서는 취약했다.

리랑은 자체 개발과로, 스타일, 원단, 색상 등 디자인 면에서 어느 정도 성과를 올렸지만, 전반적으로 상품의 스타일과 개성은 뚜렷하지 않았다. 리랑은 상품 연구 개발에서 브랜드 위치와 생산 공예 등 많은 요인들을 고려했지만 시장 반응으로 보았을 때 상품은 결과적으로 리랑 브랜드의 핵심 가치를 실현시키지 못했다. 상품 개발이 완성되어 시판 되었을 때 상품에 관심을 가져주는 사람은 일부에 불과했다. 유행 추세에 대한 연구, 새로운 공예 원단의 연구 부족으로 상품은 시장의 외면을 받았다. 이런 결과의 원인은, 리랑 회사 현재의 상품 개발 흐름이, 의류 디자인의 결정적인 과정의 시스템화가 결핍되어 상품 연구 개발이 전반적으로 임의성이 컸기 때문이다.

리랑은 디자인 시스템을 새롭게 구축해 소비자가 이끄는 상품 연구 개발 과정을 제안했다. 이 과정이 여러 부서의 연합으로 진행되자 연구 프로젝트 팀을 만들었고 프로젝트 팀의 형식으로 사업을 발전시킬 수 있었다. 치파이는 이미 중화리랑에 의해 새로운 국면을 맞았다. 단일 상품의 디자인 연구 방식은 브랜드 의류가 마땅히 갖추어야 할 스타일 결핍이라는 문제를 일으켰다.

이것은 소비자가 브랜드에 대한 인지도와 상품 클라이언트 진열 효과에 직접적인 영향을 끼쳤다. 이로부터 알 수 있는 바와 같이 연구 개발 과정 중 치파이의 단점은 ‘상품 조직력’이다. 문제의 근원은 치파이 회사가 연구 개발을 하나의 상품 개발로 생각하는 데에 있었다. 치파이는 마땅히 브랜드 위치를 확정할 필요가 있었다.

리랑은, 디자인 스타일 확정, 상품 기획, 심사를 중심으로 하는 해당 부서의 전면적인 참여 방식의 연구 개발을 진행했다. 더불어 내부 심사 제도를 세웠다. 연구 개발에 대한 심사와, 전반적인 연구 개발 과정에 대해 통찰을 함과 동시에 연구 디자인 부서의 상품 기획 능력을 제고시켰다.

부단한 노력을 통해, 리랑과 치파의 상품 연구 수준은 부단히 제고되었다. 전반적인 상품의 디자인은 체계적이 되었고 날이 갈수록 세련되어 갔다. 최근 몇 년 내의 시장 성과에서 볼 수 있는 바와 같이 그들의 전반적인 상품 스타일과 브랜드 콘텐츠는 점점 융화되어 상품의 브랜드화는 날이 갈수록 선명해지고 있다. 특히 리랑의 성과는 더욱 돌출해, 스타일 면에서 전반적인 패션 감각을 보여주고 있다.

성공 요인 5 : 조직 협동
기업의 성공에 영향을 주는 요소는 다음과 같은 세 가지가 있다. 그것은 전략, 운영과 조직이다. 기업은 정확한 전략과 운영만으로 성공할 수 없다. 만일 효율적인 조직 시스템이 없다면 전략의 실현은 빈 말에 불과할 뿐이다. 만일 전반 조직이 고 효율적으로 운영된다면 기업은 반드시 조직 운영 모델을 ‘상사에 의존’하는 것에서 ‘시스템에 의지’하는 것으로 전환시켜야 한다. 사업 과정을 간소화하여, 전체 조직의 집행력을 신속히 제고해야 한다. 리랑은, 현재 조직 체계 운영의 기초에, 계획 관리 부서를 설립해 종합적으로 영업, 생산, 연구 개발 사이의 관계를 조정하고 있다.

시에 조직의 순조로운 운영을 위해 리랑은 명성과 위세가 드높은 ‘곤어와 봉새’ 운동을 벌였다. 약 100일 동안 전체 인원을 총동원해, 리랑의 관건 업무를 명확하게 했으며, 전면적으로 조직 능력을 재통합했으며 각 부서의 상호 관계를 명확하게 했다. 해당 업무 흐름을 최적화 했으며 규범적인 관리 체계 구축과 동시에 연구 토론과 교육을 통해 관리 인원의 규범성과 운영 요구를 강화했다.

각 지위 인원의 종합적인 전략 집행 능력을 업그레이드 시켜 리랑의 전략 전환을 위한 양호한 기초를 다졌다. 치파이는 발전 전략의 요구에 따라, 기업의 관련 업무를 명확히 했다. 조직 직책을 새롭게 조정해, 공급상의 효율적인 피드백을 추진하는 조직 시스템을 구축했다.

요점은 개발 센터 설립, 분산한 개발 직책에 대해 통일적인 관리를 진행하기, 상품 개발 투입 인원 확대, 치파이 브랜딩 중 연구 개발 장점을 창출하기, 생산 관리 센터 설립, 여러 상품 조직 직책을 재 통합하기, 물류 재 통합, 생산 계획성 제고 등이다. 조직 체계의 재 통합 외에도, 리랑과 치파이는 격려 시스템을 재 통합했다. 그 핵심은 전반적인 경영 집단의 분배 메커니즘을 잘 해결하는 것이다. 이런 움직임을 통해, 리랑과 치파이는 공급 체인과 좋은 파트너로 거듭나고 있다.

장지 기자