줄이기만 할 수는 없습니다.
2021-03-01 한실장
효율 중심으로 투자 지원 방향 선회
<한실장의 이커머스 썰전 21>
오프라인 비즈니스가 어려운 요즘 패션기업들은 비즈니스 효율 증대, 내실 강화 등의 명분으로 인건비를 비롯한 판관비와 매장 수 등 다방면으로 축소를 통한 위기 관리 (risk management)를 하고 있다. 그러나 마른 수건 짜내 듯이 계속 줄이는 것 만으로는 미래가 밝아 보이지 않는다. 현재와 같이 불확실성이 강한 때, 어떻게 해야 할까?
첫째, 줄여야 할 것들은 더욱 과감히 줄여야 하겠다. 매출과 매장 수를 통한 비즈니스 외형 자체에 대한 욕심을 더욱 과감하게 줄이는 것을 제안한다. 매장당 효율이 떨어지는 곳에 대해서는 과감한 정리가 필요하고 특히 그 중에서도 온라인 매출 비중이 높은 매장에 대해서는 더욱 속도를 내야 한다.
유통사와의 관계, 대리점주 등 매장 운영자들과의 관계가 중요하고, 그 과정이 쉽게 이루어질 수 없다는 것은 충분히 인정한다. 그럼에도 불구하고 비효율 매장을 과감하게 정리하지 못하면 그 외 다른 것들은 시작하기도 어렵다. 오프라인 판매 만으로 이익을 창출하고 있는 건강한 매장들을 찾아내고, 재고와 인테리어를 포함한 마케팅 등 한정된 자원을 최대한 지원할 수 있는 기반을 만들어야 한다. 그렇지 못하면 매장 상황이 전체적으로 하향 평준화된 결과를 만들 수 있다. 비효율 매장의 과감한 정리 없이 재고와 마케팅 비용을 줄이게 되면 전체 매장이 천천히 함께 침몰하는 상황을 만들 수 있고, 이런 상황에서 대리점주 및 상위 매장 운영자들은 이탈을 검토할 수밖에 없다.
둘째, 과감한 비효율 매장 정리가 결정되어 진행되면 기존 관리 인력들에 대한 축소 또는 신규 보직 전환이 빠르게 진행되어야 한다. 그런데 이를 위해서는 앞서서도 언급한 과감한 비효율 매장 정리가 꼭 선행되어야 한다. 애매한 숫자로 유통 수를 정리할 경우, 해당 업무의 인원을 줄이는 선택을 하기가 쉽지 않고, 잘못 줄일 경우, 관리 부재로 인해 추가 비효율 매장을 양산할 수 있다. 과감한 비효율 매장 정리와 더불어 관련 관리 인력들에 대한 조정도 함께 진행되어 비효율이 발생했던 채널 (유통)의 손익 구조를 최대한 개선시키는 것이 필요하겠다.
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세번 째는 비효율 매장 수와 관련 인력의 조정을 통해 효율이 극대화됐다면 이들에 대한 적극적이고 극대화된 투자가 필요하겠다. 앞에서도 언급한 바와 같이 비효율 매장이 줄어들고, 어려운 가운데서도 수익을 내고 있는 매장 들에 대해서는 충분한 재고를 공급함은 물론 매장 인테리어, 사은품 등 마케팅 관련 지원도 극대화하는 것이다. 이를 통해 해당 매장들의 매장당 매출을 개선시키는 작업을 해야 한다.
본사의 지원이 분산되어 부족했던 상황에서도 매장 스스로의 역량으로 성과를 내왔었던 곳들이기에 본사의 관심과 지원이 늘어난다면 발전 가능성은 더 크다고 판단된다. 비효율 매장 정리를 통한 매장당 평균 매출과 효율 매장의 매장당 매출 상승이 더해진다면 그 효과가 배가될 수 있다. 따라서 그 동안 비효율 매장으로 분산되었던 본사의 자원(재고, 비용, 인력 등)을 기존 효율 매장의 발전을 위해 적극 투자되어야 한다.
마지막으로 기존 유통 채널에 대한 효율 관리가 어느 정도 정리되었다면 자사몰 강화에 할당 가능한 최대한의 자원을 배분해야 하겠다. 이 경우, 자사몰의 중기적 기여 목표를 설정하는 것이 좋은데, 예를 들어 전사 매출에 20%, 전사 이익액의 60% 등으로 정해보는 것을 제안한다. 현재 전사적으로 적자가 나는 상황이라면 매출 20%, 이익 120% 이런 상황이 될 수도 있다.
기본적으로 자사몰은 어느 정도 기본 단계가 지난 이후부터(브랜드 상황에 따라 차이는 있겠지만) 이익율이 오프라인 비즈니스 대비 30% 이상 좋기 때문에 오프라인 대비 상대적으로 적은 매출로 영업이익을 만회할 수 있다. 이전 글에서도 여러 번 언급했지만 이러한 채널 전환(channel shift)을 위해서는 외부몰을 활용할 수도 있지만 고객과 직접 관계를 맺으며 직접 데이터를 확보하는 것은 물론 이익율 구조가 가장 좋은 자사몰을 집중 양성하기를 제안한다.
비효율 매장을 정리하면서 손실을 감소시키고, 비효율 매장에 분산되던 자원은 효율 매장에 집중시켜 이익을 극대화하고, 동시에 자사몰을 성장시키고, 그 비중을 확대하여 손익 구조를 개선시켜야 한다. 기존에 가진 것들은 체질 개선을 통해 이익을 극대화하고 (또는 손실을 최소화하고), 이익 구조가 뛰어난 새로운 채널을 발전시켜 기업 또는 브랜드의 손익 구조 자체를 개선하는 것이다.
디지털 트랜스포메이션에 대한 준비는 하지 못한 상황에서 오프라인 비즈니스의 부진이 더욱 가속화되다 보니 그간 줄이는 것에만 집중한 기업이나 브랜드들이 다수 있을 것으로 생각된다. 막연히 조금씩 줄여가기 보다 비효율로 판단되는 부분을 과감히 줄이고, 효율이 나는 곳에 한정된 자원을 투자하며 동시에 자사몰에 집중 투자하여 채널 믹스(channel mix)를 이익을 극대화하는 방향으로 재편이 필요하다. 지난 몇 시즌 동안 줄임을 통한 비즈니스 효율화를 지속해온 기업 또는 브랜드가 있다면 채널 믹스 재편을 통해 건강한 지속성장에 대한 전략을 고민해 보기를 제안한다.
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