리더십도 변해야 한다
2006-03-24
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
뉴 리더십 어젠더
●수잔 애넌지오 지음/오우식 옮김
저자는 세계적 경영 컨설팅 회사인 넥스테라의 파트너이다. 그녀는 변화 경영 분야의 권위자로 마르샤 처니와 공동 집필하여 『커뮤니코딩』이라는 책을 펴내기도 했다. 현재 시카고 경영대학원의 경영학 조교수를 겸임하고 있다.
뉴 리더십 도전
뉴 리더십은 기술을 연결하는 것이 아니라 사람을 연결하는 것이다.
기업을 경영하려면 전 직원을 한 건물에 모아놓고 오전 9시부터 오후 5시까지 매일 일을 시켜야 한다는 기존의 생각을 버려야 한다. 뉴 리더십은 직원들을 믿고 이들을 분산시켜 자유롭고 독립적으로 일할 수 있도록 해준다.
또한 뉴 리더십이란 리더가 되는 새로운 방식을 찾아내는 것이다. 모든 직원을 매일 볼 수 없을 때 그들의 사기를 북돋우고 당신의 비전을 알리고 문화를 창조하며 기업의 현재와 바람직한 방향에 대해 생각하는 새로운 방식을 찾아내야 한다.
베이비붐 세대가 X·Y세대를 만나다
한 기업의 미래는 그 어떤 파트너십보다도 직장에서 서로 다른 세대의 직원들끼리 협력하도록 유도하는 능력에 달려 있다.
X·Y세대 아이들은 버릇이 없고 제멋대로다. 지금 당장 모든 것을 원하며 자신이 모든 것을 다 알고 있다고 생각한다. 마찬가지로 젊은 세대는 베이비붐 세대의 생각이너무 고지식해서 독창적인 아이디어를 무시한다고 불평한다. 어떻게 하면 업무 스타일과 개인적 목표, 기대가 서로 다른 이들 세대가 협력하여 모두가 승리하게 할 수 있을까? 이것이 바로 뉴 리더의 첫 번째 과제인 것이다.
1960년대 초에서 1970년대 후반 사이에 태어난 X세대는 미국의 경우 약 4천400만 명에 이른다. 이들은 베이비붐 세대보다 그 인구수가 상당히 적다. 그러나 이들은 독립적이며 자기 자신이 성공에 필요한 열쇠라고 생각한다.
자기 자신과 미래에 대한 이들의 신념은 X세대가 대규모 전쟁이나 장기간 경기침체를 경험한 적이 없다는 사실을 반영하기도 한다. 그리고 어릴 때부터 지워진 많은 책임은 그들을 뛰어난 멀티태스크 플레이어로 만들었다. 그들은 일하면서 노는 등 동시에 여러 가지 일을 한다. 유연한 근무 시간과 재택근무 덕분에 그들은 일하는 시간과 노는 시간을 따로 구분하지 않는다.
20/60/20 규칙
경쟁 우위를 다지며 조직의 속도를 높이고 보다 유연해질 수 있는 방법은 무엇일까?
비결은 어떤 사람에게 영향을 미쳐야 할지 파악하는 데 있다. 즉, 당신은 조직의 상위 20%를 발굴해 이들을 이용하여 중간층 60%에게 영향을 미치고 최하위 20%의 영향력을 최대한 줄여나가야 한다.
우선, 당신 조직에서 20%의 직원이 잠재력이 있고 성과가 높은 사람들일지라도 반드시 모두가 높은 직위에 있는 것은 아니라는 것을 알아야 한다. 또한 이들은 돈을 벌고 싶어하지만 그렇다고 해서 돈을 위해 일하지는 않는다.
이러한 상위 20%는 환경이 자신이 원하는 영향력을 허용하는 한, 당신 회사에 남아 있을 것이다. 즉, 그들이 추구하는 결과를 얻고 이를 즐겁게 할 수 있을 때에 말이다. 만약 환경이 바뀌어 성취가 어렵게 된다면 이들은 미련 없이 회사를 떠난다. 또 이들은 돈 때문에 이직하지는 않지만 근무 조건이 마음에 들지 않으면 돈의 유혹에 빠질 수도 있다.
자, 이제 또 다른 한 극에는 하위 20%가 있다. 이들은 비참한 사람들이다. 이들은 불만을 많이 하면 할수록 과거로 되돌아갈 수 있다고 굳게 믿는다. 큰 소리로 불평만 하고 말이 되든 안 되든 가장 열정적인 주장으로 당신을 설득한다면, 이들은 시계추를 뒤로 되돌릴 수 있게 될 것으로 믿고 있다. 그리하여 이들은 당신의 변화 노력에 제동을 걸 수 있는 모든 가능한 전술을 동원할 것이다.
리더들이 하위 20%에 너무 많은 시간을 낭비할 경우, 정말로 집중해야 할 ‘움직일 수 있는 중간층’을 위한 시간과 에너지는 별로 남지 않는다. 그런데 직원 대부분은 외부지향적이다. 격려와 칭찬을 기대하고 자신이 정말 훌륭한 일을 했다는 인정을 받기 원한다. 이들은 무엇을 해야 할지 명령을 기다리며, 일을 열심히 한 후 상당한 보수를 받고 싶어한다. 이들이 바로 움직일 수 있는 중간층인 ‘중간 60%’인 것이다. 리더인 당신은 두 가지 선택을 할 수 있다. 중간 60%가 상위 20%를 따라가도록 격려하는 것, 그리고 하위 20%의 불평을 듣도록 놔두는 것이다.
당신의 스타를 키워라
개인이든 단체이든 당신의 스타를 공개적으로 칭찬함으로써, 당신은 나머지 직원들에게 누구를 따르고 모방해야 할지 알려줄 수 있다.
이를 위한 첫 번째 단계는 상위 20%를 선별하는 것이다. 최고 성취자들을 가려내기 위한 질적·양적 기준을 만들거나 외부 컨설팅 회사에 의뢰하라. 여기서 어떤 분석틀을 선택하든지 주의해야 할 사실이 하나 있다. 리더들
●수잔 애넌지오 지음/오우식 옮김
저자는 세계적 경영 컨설팅 회사인 넥스테라의 파트너이다. 그녀는 변화 경영 분야의 권위자로 마르샤 처니와 공동 집필하여 『커뮤니코딩』이라는 책을 펴내기도 했다. 현재 시카고 경영대학원의 경영학 조교수를 겸임하고 있다.
뉴 리더십 도전
뉴 리더십은 기술을 연결하는 것이 아니라 사람을 연결하는 것이다.
기업을 경영하려면 전 직원을 한 건물에 모아놓고 오전 9시부터 오후 5시까지 매일 일을 시켜야 한다는 기존의 생각을 버려야 한다. 뉴 리더십은 직원들을 믿고 이들을 분산시켜 자유롭고 독립적으로 일할 수 있도록 해준다.
또한 뉴 리더십이란 리더가 되는 새로운 방식을 찾아내는 것이다. 모든 직원을 매일 볼 수 없을 때 그들의 사기를 북돋우고 당신의 비전을 알리고 문화를 창조하며 기업의 현재와 바람직한 방향에 대해 생각하는 새로운 방식을 찾아내야 한다.
베이비붐 세대가 X·Y세대를 만나다
한 기업의 미래는 그 어떤 파트너십보다도 직장에서 서로 다른 세대의 직원들끼리 협력하도록 유도하는 능력에 달려 있다.
X·Y세대 아이들은 버릇이 없고 제멋대로다. 지금 당장 모든 것을 원하며 자신이 모든 것을 다 알고 있다고 생각한다. 마찬가지로 젊은 세대는 베이비붐 세대의 생각이너무 고지식해서 독창적인 아이디어를 무시한다고 불평한다. 어떻게 하면 업무 스타일과 개인적 목표, 기대가 서로 다른 이들 세대가 협력하여 모두가 승리하게 할 수 있을까? 이것이 바로 뉴 리더의 첫 번째 과제인 것이다.
1960년대 초에서 1970년대 후반 사이에 태어난 X세대는 미국의 경우 약 4천400만 명에 이른다. 이들은 베이비붐 세대보다 그 인구수가 상당히 적다. 그러나 이들은 독립적이며 자기 자신이 성공에 필요한 열쇠라고 생각한다.
자기 자신과 미래에 대한 이들의 신념은 X세대가 대규모 전쟁이나 장기간 경기침체를 경험한 적이 없다는 사실을 반영하기도 한다. 그리고 어릴 때부터 지워진 많은 책임은 그들을 뛰어난 멀티태스크 플레이어로 만들었다. 그들은 일하면서 노는 등 동시에 여러 가지 일을 한다. 유연한 근무 시간과 재택근무 덕분에 그들은 일하는 시간과 노는 시간을 따로 구분하지 않는다.
20/60/20 규칙
경쟁 우위를 다지며 조직의 속도를 높이고 보다 유연해질 수 있는 방법은 무엇일까?
비결은 어떤 사람에게 영향을 미쳐야 할지 파악하는 데 있다. 즉, 당신은 조직의 상위 20%를 발굴해 이들을 이용하여 중간층 60%에게 영향을 미치고 최하위 20%의 영향력을 최대한 줄여나가야 한다.
우선, 당신 조직에서 20%의 직원이 잠재력이 있고 성과가 높은 사람들일지라도 반드시 모두가 높은 직위에 있는 것은 아니라는 것을 알아야 한다. 또한 이들은 돈을 벌고 싶어하지만 그렇다고 해서 돈을 위해 일하지는 않는다.
이러한 상위 20%는 환경이 자신이 원하는 영향력을 허용하는 한, 당신 회사에 남아 있을 것이다. 즉, 그들이 추구하는 결과를 얻고 이를 즐겁게 할 수 있을 때에 말이다. 만약 환경이 바뀌어 성취가 어렵게 된다면 이들은 미련 없이 회사를 떠난다. 또 이들은 돈 때문에 이직하지는 않지만 근무 조건이 마음에 들지 않으면 돈의 유혹에 빠질 수도 있다.
자, 이제 또 다른 한 극에는 하위 20%가 있다. 이들은 비참한 사람들이다. 이들은 불만을 많이 하면 할수록 과거로 되돌아갈 수 있다고 굳게 믿는다. 큰 소리로 불평만 하고 말이 되든 안 되든 가장 열정적인 주장으로 당신을 설득한다면, 이들은 시계추를 뒤로 되돌릴 수 있게 될 것으로 믿고 있다. 그리하여 이들은 당신의 변화 노력에 제동을 걸 수 있는 모든 가능한 전술을 동원할 것이다.
리더들이 하위 20%에 너무 많은 시간을 낭비할 경우, 정말로 집중해야 할 ‘움직일 수 있는 중간층’을 위한 시간과 에너지는 별로 남지 않는다. 그런데 직원 대부분은 외부지향적이다. 격려와 칭찬을 기대하고 자신이 정말 훌륭한 일을 했다는 인정을 받기 원한다. 이들은 무엇을 해야 할지 명령을 기다리며, 일을 열심히 한 후 상당한 보수를 받고 싶어한다. 이들이 바로 움직일 수 있는 중간층인 ‘중간 60%’인 것이다. 리더인 당신은 두 가지 선택을 할 수 있다. 중간 60%가 상위 20%를 따라가도록 격려하는 것, 그리고 하위 20%의 불평을 듣도록 놔두는 것이다.
당신의 스타를 키워라
개인이든 단체이든 당신의 스타를 공개적으로 칭찬함으로써, 당신은 나머지 직원들에게 누구를 따르고 모방해야 할지 알려줄 수 있다.
이를 위한 첫 번째 단계는 상위 20%를 선별하는 것이다. 최고 성취자들을 가려내기 위한 질적·양적 기준을 만들거나 외부 컨설팅 회사에 의뢰하라. 여기서 어떤 분석틀을 선택하든지 주의해야 할 사실이 하나 있다. 리더들
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