디지털시대, 패션기업 생존 공식은?
2019-02-27 김묘환 컬처마케팅그룹 대표이사
시장규모 축소…유니클로, 네펜데스 글로벌화 주목
연령대별 임금 피크 구별, 디자이너는 25~30세 피크
◇ 세상의 변화는 단순한 해석으로는 이해되지 않는다.
이 글을 쓰고 있는 아침, 해외 뉴스 두 가지가 머 리 속에 인상적으로 들어와 앉는다. 하나는 크리 스틴 라가르드(Christine M. Odette Lagarde) IMF 총재가 두바이에서 열리고 있는 세계정부 정상 회의(WGS)에서 세계경제에 닥칠 위험성에 대해 경고한 뉴스와 다른 한 가지는 미국 메이저리그 MLB 사무국 커미셔너인 롭 만프레드(Robert D. Manfred Jr.)가 경기시간 단축과 관련하여 언급 한 MLB 규정 개정 뉴스다.
라가르드 총재는 WGS에서 "IMF는 예상했던 것 보다 더 느리게 성장하고 있는 경제를 지켜보고 있다"고 언급하면서 세계 경제를 위협하는 '4대 먹구름'을 거론했다. 구름이 너무 많으면 한 번 의 번개만으로도 폭풍이 시작될 수 있다고 경고 했다. 그녀가 언급하는 '4대 먹구름'은 세계 열 강들의 무역 긴장과 금융 긴축, 영국의 브렉시트에 따른 불확실성, 그리고 중국 경제의 성장 둔화를 의미한다.
이미 지난달 다보스포럼에서 라가르드 총재는 세계경제 성장률 예측을 하향 조정한다고 발표한 바 있는데, 이러한 IMF의 세계경제에 대한 부정적 언급은 각국 언론들이 경기 후퇴 우려에 대한 입장을 자극해서 확산시키는 원인을 제공하고 있다.
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IMF는 2019년 세계경제 성장률을 -0.2% 하향한 3.5%로 조정했다. 그 배경으로 작용한 것은 유럽 주요국들의 정치경제적 악재에 따른 EU 지역의 경제성장률 전망 하락이었다. 각국의 엄격한 자동차 배출 규제 이후 취약해진 산업 생산과 소비수요를 발표한 독일의 경제성장 전망은 -0.6% 하락 조정했고, 포퓰리즘 적자재정 논란 에 휩싸였던 이탈리아와 지난해 하반기부터 노랑조끼 국민저항에 발목을 잡힌 프랑스도 줄줄 이 하향 조정했다. 이에 따라 유럽지역의 경제 성장 전망은 평균 -0.3% 하락했다. 이런 가운데 무역 분쟁으로 글로벌 경기 둔화의 원인을 제공한 미국과 중국은 오히려 경제 성장률 전망을 기존대로 유지했다. 반면 신흥국들은 -0.2% 하향한 4.5%로 조정했다.
이는 2018년 10월 이후 글로벌 금융시장의 동요에 IMF의 전망치 조정보다 오히려 경기 후퇴 우려가 더욱 크게 반영되어 나타난 것으로 보인다. 이렇게 보여지는 불확실하고 부정적인 글로벌 경제 상황이 국내 패션산업의 역동성을 방해하는 한 축이라는 사실은 분명하다. 수년째 한국의 패션기업들은 업계 활력 부족의 원인을 글로벌 경기 침체에 따른 국내 소비 경제의 부진에서 찾을 수 있었지만 대책에 대해서 고민해 온 흔적은 잘 찾아보기 어렵다.
그러다 보니 시장 축소에 돌입한 성적표를 받아 들고도, 여전히 관심사는 지난 겨울 팔지 못한 롱패딩 수량을 가지고 남 걱정하면서 위안을 받기도 한다. 또 목전에 닥친 겨울 상품기획 결정에 골머리가 지끈한 것이 사실일 것이다. 또 다른 뉴스 한가지는 미국 MLB 커미셔너인 만프레드가 MLB의 생존 공식으로 채택한 Speed-Up에 대한 뉴스였다. 메이저리그 사무국은 경기시간단축(스피드업)을 위해 MLB 선수 노조에 한 투수가 타자를 최소 3명 이상 상대할 수 있게 규정을 변경하자고 제안한 사실이다.
승리가 목표인 스포츠 경기의 속성상 이기기 위한 모든 수단을 동원하다 보니 야구 경기를 보다 보면 확률상 뚜렷한 결과를 나타낸다는 좌타자가 나오면 좌투수를, 우타자가 타석에 들 어서면 우투수를 투입하는 이른바 좌우완 투수 교체 플레이는 야구에서 감독과 선수들의 두뇌 회전을 총동원하는 나름의 묘미다. 하지만 상황에 따라 타자나 투수 교체가 잦아지면 경기 시간이 늘어날 수밖에 없다.
경기시간 단축에 미국 프로야구의 사활을 건 MLB 사무국도 무시하기 어려운 문제로 대두가 됐다. 알다시피 프로 스포츠 경기 중에서 가장 긴 경기시간을 나타내는 야구는 2018년 경기 기 준으로 평균경기시간 미국 3시간4분, 일본 3시간14분, 한국 3시간18분으로 나타나고 있다. 이는 잦은 경기 중단으로 정해진 4쿼터 60분이라는 경기시간의 3배를 사용하는 미식축구NFL의 평균시간보다도 길게 나오고 있다.
15년 이상 지속적 매출 성장 신기록을 세우고 있는 MLB 사무국은 왜 메이저리그 경기의 긴 경기시간을 위기라고 생각하고 줄이려 할까? 또 비슷한 경기시간을 보이는 NFL에 비해 상대적 열세에 있다고 판단하는 이유는 무엇일까? 이런 뉴스가 한국 패션산업이 당면한 환경과 과제와 무관하지 않다는 생각이 든다.
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◇ 패션산업, 전형적인 성숙기
진입 한국 패션산업의 경로는 부정할 수 없을 정도로 과거 일본 어패럴 산업의 궤적을 나타낸다. 일본의 패션산업은 최전성기인 1990년대초 이후 전체 시장 규모가 축소되어 현재에 이르고 있다. 헤이세이 디플레이션 20여년을 겪으면서 전성기 규모의 40% 축소라는 위기도 겪었던 일본의 패션산업이 2차 아베 내각이 성립된 2012 년 본격적인 아베노믹스의 후광을 받아서 다시 성장의 패턴을 그리긴 했지만, 여전히 전성기의 실적을 보이지 못하고 있는 것은 사실이다.(표 1, 2 참조)
그러나 여기에서 분명히 짚고 넘어가야 할 숨겨진 비밀이 있다. 하나는 UNIQLO라는 글로벌 브랜드를 탄생시켰다는 것과 90년대초 간신히 숨만 붙어있던 일본 패션계에 생명수 같은 역할을 했던 우라하라(裏原)그룹의 디지털 버전이라 할 수 있는 패션 공각기동대(시로 마사무네의 만화 Ghost in the Shell)처럼 업그레이드된 개미 군단들에 의한 스타트-업의 해외시장 참여가 상상을 초월할 정도로 확산됐다는 것이다.
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과거 우리들이 일본 패션업계를 평할 때 세계성이 결여되어 경제력이 받침이 되어도 세계화는 힘들 것이라고 폄하했었는데, 지금의 일본 패션 업계는 로컬에서는 보이지 않는 이들이 세계인들에 의해 재평가 받는 단계로 진입했다는 분명한 사실을 읽어 내야 한다. 야노 경제연구소가 발표한 2017년 일본 어패럴 산업 통계자료 중에서 <표1>을 보면, 분명 일본의 어패럴 산업은 복종과 관계없이 연간 2% 미만의 성장과 쇠퇴를 반복하는 전형적인 성숙기 시장의 모습을 나타낸다.
<표2>를 보면 일본의류 시장은 전반적으로 하락세 속에서 채널별 분류에서는 통신 판매 채널은 상승 추세를 나타낸다. 판매 채널별 의류 시장 규모에서 주목할 부분은 백화점 의류 소매 판매액은 전년도의 93.5 %, 시마무라나 라이트온 같은 대량 판매체인은 92.8%로 감소한 것을 알 수 있다. 의류 전문점과 통신판매를 포함한 기타 채널은 전년도 대비 소폭 증가한 기록을 보이고 있다.
일본의 어패럴 소매시장도 역시 온라인 채널이 주도하는 지속적인 확장을 계속하는 반면 카탈 로그를 주요 매체로 사용하는 전통적인 강자였던 통신판매 기업은 정체된 판매로 어려움을 겪고 있는 것으로 나타난다. 이러한 위기를 극복하기 위해 일본의 대표적 통신판매기업인 Dinos, Cecile같은 회사들이 후지 TV의 지주회사인 후지산케이그룹에 흡수되면서 실제 매장과 결합한 판매 채널을 다양화나 미디어형 홈쇼핑과 같은 옴니 채널을 구축하기 위해 노력 중이다.
◇ 직종별 연령대별 과학적 임금 체계 관리
이렇게 위기 속에서 열심인 일본기업들의 대응과는 상관없이 일본 내에서 어패럴 산업에 대한 인식은 솔직하게 어느 정도일까? 산업에 대한 대중의 가장 일반적인 척도는 산업 평균 임금을 보면 알 수 있다. 일본의 유일한 패션 전문 월간지인 <패션판매> 2월호 특집에 실린 일본 산업계의 평균임금과 패션업계 임금을 비교한 자료를 보고 솔직히 쇼크를 받았다.
일본의 경제 전문지인 동양경제신문사(東洋經 濟新報社)가 펴낸 2019년판 일본 산업업계 지도 자료에 의하면 일본의 40세 기준 산업별 평균 임금은 연 600만엔으로 나타나는데, 섬유패션산업은 평균보다 16.5% 낮은 500만엔으로 전체 산업 중 운수업과 같은 54위를 기록하고 있다. 또 백화점업은 최하위권으로 25% 낮은 452 만엔으로 63위를 나타나고 있다.
국내엔 유사 자료가 없어서 단순 비교하기가 어렵겠지만 한국의 패션, 어패럴 업계가 산업계 평균보다 높다고 추정되는 것을 생각할 때 일본의 이 자료는 우리 산업의 몇 년 뒤 모습이 아닐까 우려된다.
그렇지만 단순하게 타 산업계 비교만 가지고 평가를 하는 것은 문제가 있다고 본다. 오히려 전통 산업 중에서 20여 년의 일본경제 불황기에 일본 어패럴, 패션업계가 생존해 온 공식을 현재의 모습에서 찾아낼 수 있는 방법도 이 자료에 있다고 본다. 일본 어패럴, 패션업계 임금 체계 중에서 직종별 구분을 보면 디자이너, 패턴, MD, VMD, PR 마케팅, 생산 구매, 영업, 영업관리, 판매직, 도매 영업 등 10여개 그룹 중에서 국내 직군에 없는 도매영업을 제외하고 상위 그룹이 연령별로 미묘한 차이를 보이고 있는 것도 주목할 만하다.
연령이 높아지면 임금이 비례 상승하는 구조를 찾아 볼 수 없다는 점이다. 직종별로 최적 연령과 최적 임금 체계가 잡혀 있다고 분석할 수 있을 것이다. 예를 든다면 가중치를 반영한 지수로 볼 때 디자이너와 판매직은 25세에서 30세를 기준으로 지수 변동폭이 가장 적게 나타나고 있다는 사실과 패턴직은 35세에서 40세에 가장 피크를 보이면서 상승폭이 두드러지게 나타난다는 사실 등이다.
우리가 패션 사이언스, 패션 테크놀로지 하면서 FT란 용어를 사용한지 십 수년 되었지만 실제 과학적으로 접근해서 내놓은 데이터가 무엇인지 자괴감이 드는 이웃 일본의 자료들이다. 이 자료가 실제 타 산업에 비해 낮은 대우를 받는 패션산업을 강조하기 위해 인용하는 자료는 분명 아니다. 세상이 변하면서 체계도 변해야 되고 내용도 변해야 하는 사례를 이웃 일본의 케이스를 통해서 학습하려는 의도라고 보면 될 것이다.
일본의 어패럴 산업규모에서 빠진 패스트리테 일링사의 UNIQLO의 세계화에 대한 도전은 분명 우리에게도 심각한 위협이지만 그들로부터 분명 학습해서 극복해야 할 부분이 있다고 본다. <그림3>에서 보여주는 UNIQLO의 Global Brand Ambassadors는 분명 세계화에 대한 그들의 열망을 보여 주고 있고 그들이 차근차근 한 계단, 한 계단씩 도달하고 있다는 점을 부인하지 아무도 못한다. 실제 그들의 평균 임금체계만 보아도 일본 국내 업계 평균보다 25%이상 높은 것으로 나오고 있다.
◇ 디지털 세대와 공감하는 BM 만들어야
불확실한 거시적 환경의 위협보다 더 위협적인 요소는 우리 내부의 문제이다. 과연 우리들의 대비 태세나 대응력은 믿을만한 수준일까?
앞에서 언급한 미국 메이저리그 사무국의 사례는 바로 사전에 준비하는 그들의 자세를 학습하자는 취지에서 인용한 뉴스이다. 그들이 3시간이 넘는 경기 시간을 시장의 소비자들이 용인하지 않을 것을 잘 알고 있다.
가까운 시일 안에 세계 스포츠 산업의 정점이라 할 수 있는 MLB마저도 바뀌고 있는 세상을 읽지 못하고 대비 하지 못하면 사라질 수도 있다는 사실이 그들을 긴장하게 만드는 것이다.
MLB의 매출 구조는 1980년대 미국 FOX TV의 등장과 함께 경기장에서 발생하는 수입보다 경 기장 외에서 방송중계권이나 부대 상품 판매로열티와 같은 OSMU에서 몇 배 더 발생한다는 사실은 공공연한 비밀이다.
하지만 찰나에 자극되고 반응하는 디지털 세대의 소비자들에게 아날로그 시간인 3시간이 넘는 경기 시간은 분명 장애로 작용할 것이고 이를 미리 대비하기 위해서 경기시간을 줄이는 노력을 그들이 하고 있고, 그것도 사무국만의 생각이 아니라 MLB 선수조합의 공감대 형성 속에 추진하고 있다는 사실을 우리 패션업계도 분명히 학습해야 한다.
현재 패션업계에 팽배한 가까운 미래에 대한 불확실성, 불투명성을 해소하기 위해서 우리는 무슨 일을 하고 있을까? 고객지향형 프로세스 구축, 분권화된 시스템과 권한 위임, 지식 기반 경영, 네트워크 파워 활용, 리스크 관리에 기인한 플랜B의 상시 가동 같은 실전적 방법론 조차 현재 패션 경영자들은 차가운 현실에 혁신하지 못하고 있다. 그럼에도 불구하고 여전히 패션업계 경영자와 패션인들에게 당부하고 싶은 말씀은 남들은 어떻게 극복했는지, 제일 먼저 딛고 올라야 할 장애는 무엇인지 대비하라는 것이다.
이웃 일본의 세계화와 관련하여 우리가 알고 있 는 UNIQLO 외에 주목할 만한 요소가 Start-Up들에 의한 세계시장 도전이다. 과거 전통적 디자이너들에 의한 시도는 시스템이 동반하지 못한 이유로 좋은 크리에이션을 가졌음에도 별다른 결과를 내놓을 수 없었지만, 21세기 디지털 세대들에 의한 시장 접근은 다른 차원에서 영향력을 발휘하고 있다.
첫 번째로 90년대 우라하라의 주역 중 한명으로 도쿄 아오야마의 편집숍 NEPENTHES의 디렉터인 스즈키 다이키(鈴木大器)가 1999년 설립하여 뉴욕을 기반으로 활동하는 브랜드인 '엔지니어드 가먼츠(Engineered Garments)'를 보자.
우리나라의 영 디지털 세대들에게도 팬덤이 있고 많은 스트리트 씬 브랜드들에게 영향력을 행사하는 이 브랜드는 스즈키가 1989년 도미해 미 동부지역을 중심으로 활동하던 중 본인의 청춘 시절 경험인 아메카지를 본고장인 미국에서 풀어 놓겠다는 생각에 1997년 뉴욕에 정착하고 1999년 론칭시킨 브랜드다. 이 브랜드의 활약으로 스즈키는 2009년 CFDA New Mens Wear Designer상을 받으면서 일본인 최초로 미국 CFDA의 정회원이 된다.
과거 Woolrich사의 바이어로 활동했던 경험이 있는 스즈키는 미국적인 것에 소재의 중요성을 강조하면서 새로운 실용성에 익숙한 미국인들에게 한 차원 높은 American casual을 제시했다 는 평을 받는다. 중요한 건 이 Engineered Garment가 아니라 여기서 그치지 않고 젊은 디자이너들의 교두보로서 이 브랜드를 활용해 많은 일본 젊은 디자이너들을 세계시장으로 이끌고 있다는 점이다.
Needles, South2West8, Randt나 AiE같은 브랜드에 일본의 크리에이터를 실어 나르는 역할을 스즈키와 네펜데스팀(Nepenthes Team)은 어떤 TV 광고처럼 한국에 앉아서 세계화를 부르짖는 것이 아니라 직접 세계로 나가서 세계화를 실현하는 것만이 직접적인 효과가 있다는 실증을 착실히 보여주고 있는 것이다. 이들은 관 주도로 글로벌 브랜드를 육성한다거나 정부 지원을 받아서 세계시장을 개척하겠다는 생각으로는 도달하기 어려운 경지에 이미 접근해 있고, 이러한 노력이 일본의 패션산업을 여전히 역동적으로 유지시켜 주고 있는 것이다.
경영자나 신입 직원까지 자신들의 라이프스타일이나 브랜드에 투영되지 않는 과거의 제조업 마인드로는 현재 디지털로 무장된 소비자와 같은 세계관 안에 들어 있을 수 없을 것이다. 기회가 된다면 스즈키 다이키의 세계관을 다시 풀어 놀 때가 있겠지만 그가 네펜데스(Nepenthes)에서 풀어나가는 세계관 (Lifestyle, Expression, 그 리고 Philosophy)을 장착하지 않고 디지털 시대 소비자들과 공감하는 것은 절대 불가능하다고 본다. 여전히 시장엔 기회가 남아 있다! 단지 발견하지 못하고 수용하지 못할 뿐이다. 같이 공부하고 극복해 보자.
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