“섬김의 영업으로 패션 기업과 상생 해야죠”
2014-02-10 김성호 기자 ksh@fi.co.kr
박칠봉 모다아울렛 대표
모다아울렛은 2002년 첫 오픈한 대구점을 시작으로, 2011년에는 M&A를 통해 대전점, 곤지암점을 추가하고, 2013년에는 천안점, 양산점, 경주점 등을 새로 확장해, 지난해 6개점에서 매출 3000억원을 달성했다.
아웃렛 불모지 대구에서 출발한 모다아울렛은 그 동안 치열한 경쟁 속에서도 11년 연속 성장세를 지속하며 중견 유통 업계 강자 자리를 확고히 하고 있다.
모다아울렛은 향후 지점을 20개까지 늘리고, 매출 2조원을 목표로 설정해 놓고 있어, 업계의 시선이 집중되고 상황.
“한 개의 아웃렛 지점이 성공하려면 반경 50km 이내에 인구 250만명이 거주해야 합니다. 우리나라 인구를 5000만명으로 계산해 볼 때 지점 20개 정도는 가능하다는 판단입니다. 따라서 현재 6개에서 올해 진주점, 울산점, 삼송점, 행담도점 등 4개 지점을 추가해 10개로 확대하고, 수년 내에 20개까지 늘릴 계획입니다.”
◇ ‘유통 노하우+풍부한 자금력 기반으로 성장
박칠봉 모다아울렛 대표는 2010년 투자 전문회사 KIG홀딩스가 모다아울렛을 전격 인수하면서 전문경영인(CEO)으로 영입됐다. 박 대표는 모다아울렛의 유통 노하우와 모회사의 풍부한 자금력, 그리고 자신이 쌓은 섬유, 패션, 유통 업체 비즈니스 감각을 토대로 공격적인 유통망 확대 정책을 펼쳐 사업을 성공적으로 이끌고 있다.
모다아울렛이 2011년 대구라는 지방 아웃렛의 한계를 뛰어 넘는 계기가 된 자루아울렛 대전점과 곤지암점 인수부터, 임차 후 매입우선권까지 확보한 리스앤바이백(lease and buyback 임차 후 매입)이라는 조건으로 성사시킨 천안점 계약, 여기에 임차 비용을 낮춰 파격적인 가격으로 계약한 양산점과 경주점까지 박 대표의 탁월한 사업 능력이 곳곳에서 빛을 발했다.
“인수 및 신규 출점 등 지점 확대는 매출과 이익이라는 내실 성장이 뒷받침됐기 때문이죠. 내실 성장은 바로 ‘섬김의 영업’을 강조한 결과입니다. 유통 대기업인 빅3은 ‘군림의 영업’을 합니다. 오죽하면 ‘슈퍼갑’이라고 말하겠어요. 인심을 잃으면 모든 것을 잃게 되죠. 우리는 회사 계약서에 ‘을’이라 표기 돼 있습니다. ‘패션 업체가 ‘갑’, 모다아울렛을 ‘을’이라 칭한다’라고 말입니다. 패션 업체를 위해 섬김의 영업을 할 때 유통 업체의 비전이 있다고 생각합니다.”
모다아울렛은 모두가 힘들다는 지난해에도 성장세를 이어갔다. 대구점은 처음 1400억원을 돌파했고, 대전점은 지난해 9월 리뉴얼을 거친 후 가파르게 성장해 780억원을 달성했고, 올해 1000억원을 거뜬히 넘어설 전망이다.
곤지암점도 소폭 성장했으며, 지난해 오픈 첫 해를 맞은 천안점과 경주점, 양산점은 올해 전년대비 성장이 확실시 되고 있다.
“우리 회사는 각 지점 점장과 MD 팀장급 이상에게 접대비를 지급합니다. 브랜드를 위해 필요하다면 접대를 하라는 겁니다. 단 1차 삼겹살 정도를 허용합니다. 만약 부득이하게 2차가 필요한 경우 치맥(치킨과 맥주)으로 한정하고요.(하하) 골프도 치라고 합니다. 단 그린피는 각자, 캐디피와 밥 값 정도를 제공하고 있습니다. 한쪽에게만 부담시키는 일방적인 방식은 더 이상 통하지 않습니다. 영업은 사람이 하는 겁니다. 상대방을 배려하고 인정할 때 사람들은 신뢰합니다. 이것이 우리의 강점입니다.”
박 대표는 현재 신규 지점 오픈을 위해 MD 전략팀을 가동 중이라면서 옆 방을 가리킨다. “저 방에 있는 임 상무(임채석)가 어디 가서 ‘우리 좀 도와줘~’ 하면 모두 도와줍니다. 도움이 필요할 때 인간적으로 접근하면 그간 신뢰를 쌓았기 때문에 모두 도와주더라고요. 지난해 천안점 오픈할 때 공사와 함께 168개 브랜드 유치를 82일만에 끝냈습니다. 또 양산점도 마찬가지 48일 만에 140개 브랜드를 모두 유치했고요. 이것은 실제 엄청난 결과지만, 상대방을 위한 섬김의 영업이 실제로 가능하게 만든 겁니다”라고 설명했다.
박 대표는 시설관리를 외부 업체에 주지 않고 직접 운영한다. 슬림화된 인력 관리와 비용 절감으로 효율 경영을 위해서다.
“6개 지점 직원 수가 전체 132명입니다. 포스 직원 48명까지 포함한 인원이므로, 실제 정규직은 이보다 훨씬 적습니다. 그리고 외부 용역 업체를 쓰기 않고, 직접 운영합니다. 이 같이 슬림화된 조직 운영과 비용 절감으로 지점별 손익분기점이 매우 낮습니다. 지점별로 다소 차이가 있지만 연간 매출 200억원이 넘으면 손익분기점에 다다르고, 500억원이 넘으면 이익이 발생합니다. 이처럼 적은 비용으로도 운영이 가능해야 빅3의 경쟁 속에서 살아남을 수 있어요.”
◇ 소유 경영 분리로 스피드 경영 가능
모다아울렛은 모회사인 KIG홀딩스 권오일 회장과 박칠봉 모다아울렛 대표로 각각 소유와 경영이 분리돼 있어 공격적이면서 스피드한 회사 운영이 이뤄지고 있다.
“회사 오너는 투자를 결정할 때 이것 저것 따지다 보면 시기를 놓치거나 안 할 수도 있지만, 전문 경영인은 투자 대비 이익이 발생한다고 판단되면 과감하게 투자합니다. 그래서 소유와 경영의 분리는 공격적이고 스피드한 경영이 가능한 강점을 지닙니다. 천안점과 경주점 계약시 다른 회사가 1년 반 이상을 머뭇거리던 것을 80일, 40일 만에 결정했어요. 또 속도를 내기 위해 점장과 각 본부장들은 현장에서 대표에게 직접 보고하도록 했어요. 모바일로 결재할 수 있도록 시스템을 갖춰 빠른 일 처리도 실행하고 있고요.”
모다아울렛은 임직원 모두에게 정확한 책임과 보상 제도를 실시해 직원들의 근무 의욕을 높이고 있다. 목표에 대한 책임을 주고 책임을 다했을 경우 보상이 주어지고, 그렇지 않은 경우 그에 따른 대가를 지불하도록 분명히 하고 있다.
“CEO는 전문성과 도덕성을 갖춰야 하죠. 그리고 비즈니스 감각도 뛰어나야 합니다. 따라서 회사는 CEO인 저에게도 연간 종합 평가를 하고, 그 결과를 따르도록 하고 있습니다.
직원들도 마찬가지입니다. 점장에게 점포 운영에 대한 모든 권한을 넘겨 줬어요. 대신 매출 목표에 대한 책임을 정확히 묻고 있습니다. 월간 호봉제를 채택하고 있는데, 매달 목표 달성 여부에 따라 호봉이 오르거나 내려갑니다. 그러다 보니 정말 열심히 합니다. 0~300%까지 인센티브 제도도 운영하고 있는데, 노력한 결과에 따라 보상받는 정확한 회사가 직원들에게 신뢰를 준다고 판단하기 때문입니다.”
박 대표는 끝으로 패션업체를 향해 아웃렛의 비전에 대해 강조했다.
“백화점은 한계에 다다랐어요. 돈이 있거나, 돈을 가진 사람을 둔 일부 사람들만 백화점을 찾습니다. 나머지 사람들 대부분은 실속 구매를 원하기 때문에 아웃렛을 찾습니다. 이제 아웃렛이 백화점 수만큼 늘어 났어요. 백화점에 목을 매지 않아도 아웃렛이라는 대안이 생긴 겁니다. 따라서 패션 업체는 아웃렛 중심 영업을 반드시 해야합니다. 효율이 나는 아웃렛 유통 중심으로 브랜드를 운영해야 살 수 있어요. 소비자들의 생각과 구매 패턴 또한 이렇게 바뀌고 있으니까요.”
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