볼륨 마켓은‘시스템'과‘스피드'가 생명/ 매스마켓에 가치담는 `패션디렉터들'- 관련기사3
2006-02-24 최남희 기자
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
◇ 조동진 「쿠아」 본부장
코오롱패션(대표 나종태)의 「쿠아」가 하반기 들면서 상승세를 타고 있다. 지난달 롯데 영플라자에서 2억원, 롯데 서면과 잠실점에서도 1억5천만원, 강남 직영점이 2∼3억원의 매출을 올리는 등 전년대비 30% 신장세를 보이고 있다. 가을상품은 이미 75%를 소진한 상태다.
런칭 4년차인 「쿠아」는 스피드한 물량공급, 트렌디한 디자인을 강화했으며 올해부터 수익을 내기 시작했다.
조동진 본부장은, “시즌별로 200모델이 넘는 스타일 수도 150∼200모델 수로 줄이는 등 아이템당 물량을 집중한 것이 주효했다. 체계적인 판매 분석을 통해 아이템별로 기획력을 높였다”면서, “2주에 한 번씩 품평회를 연다. 품평회마다 40∼50모델을 출시해, 매장을 방문하는 고객에게 ‘새롭다’는 인식을 심어줄 것”이라고 말했다.
생산도 안정화됐다. 스팟과 리오더 등 근접기획에 따른 안정화된 생산시스템도 갖췄다. 리오더 후 보통 10∼15일 정도 걸리지만, 7∼10일 정도로 앞당길 계획이다.
백화점 위주의 유통망을 전개하고 있는 「쿠아」의 현재 매장은 30개.
조 본부장은, “가두점을 늘려나갈 계획이다. 볼륨을 키워가기 위해서는 백화점 영업에만 의존할 수 없다. ‘효율’이 나는 매장이라면 얼마든지 입점할 것”이라며, “2005년에는 60개 매장으로 확대해 볼륨을 키워나갈 계획이다”고 말했다
지난 봄에는 디자인실 등 「쿠아」팀의 구조조정을 단행했다.
“볼륨마켓에서는 ‘스피드’가 있어야 한다. 신속한 의사 결정을 위해서는 슬림한 조직이 뒷받침되어야 하는 법. 본부장, 디자이너, MD 등 업무별로 빠른 커뮤니케이션, 신속한 결정력이야말로 「쿠아」의 경쟁력을 높일 수 있다”
디자인실에는 핵심 디자이너 위주로 7명으로 줄였고, 생산ㆍ영업ㆍ기획 등 조직원간의 빠른 의사소통을 위한 슬림한 조직으로 경쟁력을 키웠다.
매스밸류 마켓에 있어 ‘가격’ 이야말로 큰 경쟁력.
“볼륨 마켓에서 효율을 내려면 안정적인 마크업을 확보해야 한다. 「쿠아」는 마크업이 안정화되면 일부 아이템의 가격을 더 내리는 등 가격 경쟁력을 키워갈 것”이라고 밝혔다.
또 “소비자들이 원하는 상품을 발빠르게 생산해 내고, 소비자가 신뢰하는 가치 있는 브랜드로 만들어가겠다”고 덧붙였다.
「쿠아」조동진 본부장은 2002년 하반기부터 「쿠아」를 맡고 있다. 조 본부장은 코오롱에 입사한 뒤 잭니클라우스 MD를 거쳐, 개인 사업을 3년 간 하다가 다시 코오롱으로 복귀했다.
조동진 본부장은 통의동 코오롱 사옥과 인연이 깊다. 통의동 코오롱 사옥에서 처음으로 사회 생활을 시작했는데, 지난 9월 리뉴얼한 코오롱 사옥에 「쿠아」가 다시 입주한 것. 경복궁이 한눈에 내려다 보이는 운치 있는 사무실이 「쿠아」가 만들어지는 곳이다.
코오롱패션(대표 나종태)의 「쿠아」가 하반기 들면서 상승세를 타고 있다. 지난달 롯데 영플라자에서 2억원, 롯데 서면과 잠실점에서도 1억5천만원, 강남 직영점이 2∼3억원의 매출을 올리는 등 전년대비 30% 신장세를 보이고 있다. 가을상품은 이미 75%를 소진한 상태다.
런칭 4년차인 「쿠아」는 스피드한 물량공급, 트렌디한 디자인을 강화했으며 올해부터 수익을 내기 시작했다.
조동진 본부장은, “시즌별로 200모델이 넘는 스타일 수도 150∼200모델 수로 줄이는 등 아이템당 물량을 집중한 것이 주효했다. 체계적인 판매 분석을 통해 아이템별로 기획력을 높였다”면서, “2주에 한 번씩 품평회를 연다. 품평회마다 40∼50모델을 출시해, 매장을 방문하는 고객에게 ‘새롭다’는 인식을 심어줄 것”이라고 말했다.
생산도 안정화됐다. 스팟과 리오더 등 근접기획에 따른 안정화된 생산시스템도 갖췄다. 리오더 후 보통 10∼15일 정도 걸리지만, 7∼10일 정도로 앞당길 계획이다.
백화점 위주의 유통망을 전개하고 있는 「쿠아」의 현재 매장은 30개.
조 본부장은, “가두점을 늘려나갈 계획이다. 볼륨을 키워가기 위해서는 백화점 영업에만 의존할 수 없다. ‘효율’이 나는 매장이라면 얼마든지 입점할 것”이라며, “2005년에는 60개 매장으로 확대해 볼륨을 키워나갈 계획이다”고 말했다
지난 봄에는 디자인실 등 「쿠아」팀의 구조조정을 단행했다.
“볼륨마켓에서는 ‘스피드’가 있어야 한다. 신속한 의사 결정을 위해서는 슬림한 조직이 뒷받침되어야 하는 법. 본부장, 디자이너, MD 등 업무별로 빠른 커뮤니케이션, 신속한 결정력이야말로 「쿠아」의 경쟁력을 높일 수 있다”
디자인실에는 핵심 디자이너 위주로 7명으로 줄였고, 생산ㆍ영업ㆍ기획 등 조직원간의 빠른 의사소통을 위한 슬림한 조직으로 경쟁력을 키웠다.
매스밸류 마켓에 있어 ‘가격’ 이야말로 큰 경쟁력.
“볼륨 마켓에서 효율을 내려면 안정적인 마크업을 확보해야 한다. 「쿠아」는 마크업이 안정화되면 일부 아이템의 가격을 더 내리는 등 가격 경쟁력을 키워갈 것”이라고 밝혔다.
또 “소비자들이 원하는 상품을 발빠르게 생산해 내고, 소비자가 신뢰하는 가치 있는 브랜드로 만들어가겠다”고 덧붙였다.
「쿠아」조동진 본부장은 2002년 하반기부터 「쿠아」를 맡고 있다. 조 본부장은 코오롱에 입사한 뒤 잭니클라우스 MD를 거쳐, 개인 사업을 3년 간 하다가 다시 코오롱으로 복귀했다.
조동진 본부장은 통의동 코오롱 사옥과 인연이 깊다. 통의동 코오롱 사옥에서 처음으로 사회 생활을 시작했는데, 지난 9월 리뉴얼한 코오롱 사옥에 「쿠아」가 다시 입주한 것. 경복궁이 한눈에 내려다 보이는 운치 있는 사무실이 「쿠아」가 만들어지는 곳이다.
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