8인의 CEO가 말하는 뉴 노멀
2012-01-31 정인기 . 김성호 . 김정명 기자
CEO Interview
문일우 참존어패럴 사장
참존어패럴(대표 문일우)의 아동복 「트윈키즈(TWIN KIDS)」는 지난해 국내 시장에서 850억원(285개점), 중국 장에서 500억원(360개점) 등 1350억원의 외형을 기록했다. 이는 국내 아동복 단일 브랜드로서는 가장 큰 규모이며, 특히 한국 시장에 이어 중국 시장에서도 안정적인 성장기반을 구축함에 따라 성공적인 사업 모델로 평가받고 있다.
최근 10여년간 국내 아동복 업체들이 저출산으로 인한 전체 시장규모 감소와 대형 마트 PB와 온라인 저가 공세로 고전을 면치 못한 것과 비교할 때 참존어패럴의 성장은 가히 ‘군계일학’이라고 평가할 수 있다. 이 회사는 올해부터 「머라이언」이란 브랜드를 새롭게 선보이고 있다. 이 브랜드에는 폴플랭크, 헬로우키티, 스머프, 미키마우스 등 이른바 4대 빅 캐릭터를 모두 등장시키고 있으며, 화려한 컬러와 디자인으로 초기부터 소비자들의 관심을 끌고 있다.
“10년 전 「트윈키즈」는 당시 신세대 주부들을 겨냥한 프레시한 감각으로 승부해 성공했다. 그로부터 10년이 흐른 지금 또다른 감각을 요구하는 신세대 주부들이 두터운 구매층을 형성하고 있으며, 이들의 니즈(needs)는 이전 세대와 다르다. 그렇다고 변화된 취향을 보고 새로운 브랜드를 과거 방식으로 출시해서는 성공 가능성이 낮은 것은 물론, 기존 사업을 위해서도 플러스 되지 않는다.”
「머라이언」은 하나의 독립된 브랜드이기보다는 새로운 취향을 가진 고객들을 위한 ‘더블 라벨(Double label)’이며, 궁극적으로 「트윈키즈」란 브랜드를 메가화 시키는 전략이다. 블루오션은 늘 레드오션 속에 있으므로, 레드오션에서 혁신을 통해 또 다른 퍼플오션을 만드는 과정이 필요하다는 것이 문일우 사장의 지론이다.
“시장은 전혀 새로운 것을 만들어서 창출하는 것이 아니다. 특히 단점을 보완하기 보다는 장점은 더욱 강화해 이기는 전선에 집중하고, 새롭게 부상하는 미래 시장에는 신무기를 투입해 최적화 시켜야 한다.”
문일우 사장은 최근 ‘최적화(Optimization)’를 유난히 강조한다. 이를 위해서는 호른1, 호른2, 호른3 등 성장 단계에 가장 적합한 비즈니스 모델을 준비해야 한다는 것이다. “호른1은 현재 이익을 실현하는 모델(트윈키즈)이고, 호른2는 마켓 테스트가 끝나 중기적 이익을 실현할 모델(머라이언), 호른3은 계속 테스트를 하고 있으며 우리의 미래 비전이다.”
문일우 사장 집무실에는 ‘POAT’란 이름의 액자가 걸려 있다. 이미 3년 전에 걸어 놓은 것인데, 오는2013년에 시작할 신규 사업명이라고 한다. ‘POAT’는 문 사장이 얘기하는 호른3, 즉 참존어패럴의 미래 비전으로 준비하는 사업이다. 든 부문에서 레드오션이라고 얘기하는 국내 아동복 시장에서 1000억원대 대형 브랜드를 만들어 낸 문일우 사장은 ‘POAT’를 통해 또 다른 비즈니스 모델을 준비하고 있다. 이를 위해서는 새로운 패러다임을 가진 ‘인재’가 필요한 만큼 상품과 마케팅 부문에서 전문성 갖춘 ‘리테일 전문인력’를 우선적으로 양성해야 한다는 것이 문 사장의 뉴 노멀적 철학이다.
박재홍 에이션패션 사장
박재홍 에이션패션 사장은 요즘 소싱에서부터 판매 현장에 이르기까지 직접 발로 뛰는 ‘현장경영’에 애정을 쏟고 있다. 요즘과 같은 불규칙한 날씨와 강력한 파워로 무장한 글로벌 기업들의 진출이 확대될 때는 현장에서 그 해답을 찾아야 한다는 것이 그의 지론이다.
“「유니클로」의 진출은 국내 캐주얼 시장에서 새로운 기준을 강요하고 있다. 과거 이지 캐주얼이 캐주얼 업계 흐름을 바꿨듯이 「유니클로」는 가격과 유통 형태 등 로 엔드 마켓(Low end market)의 기준을 바꾸고 있다. 「폴햄」이 새로운 성장기반을 만들기 위해서는 지금까지 해 왔던 고정관념을 모두 버리고 새로운 패러다임으로 접근하겠다는 파괴적 혁신이 선행돼야 한다.”
박 사장이 말하는 ‘파괴적 혁신론’은 소비자들의 가치 변화에 대한 인식에서 비롯되고 있다. “최근 가계 부채가 900조원을 넘어섰고, 부동산가는 정체되고 생활 물가는 상승하고 있다. 결국 소비심리는 위축될 수 밖에 없을 것이고 패션 상품은 아이템별 절대 경쟁력을 가진 브랜드가 선택될 것이다. 즉 소비자들은 이미 패션 상품을 하나의 범용 상품(commodity) 수준으로 인식하고 있으며, 캐주얼 시장에서는 「유니클로」가 극단적으로 보여주고 있다. 또 여성 캐주얼 시장에서는 인터넷 쇼핑몰에서 성장한 브랜드들이 가격과 트렌드를 범용화 시키고 있다.”
박 사장은 패션 상품에 대한 소비자들의 인식이 바뀐 만큼 패션 기업은 그에 걸맞는 경쟁력을 갖춰야 한다고 강조한다. 이런 배경에서 그는 최근 상품기획 프로세스에서부터 소싱, 유통, 마케팅 등 패션사업 전반에 걸쳐 ‘뉴 노멀’을 찾고 있다. “소비자들의 변화된 라이프 스타일과 구매 패턴에 적합한 새로운 유통 채널을 개발해야 한다. 국내 패션 유통은 20여년간 특정 유통 채널에 머물러 있었다. 새로운 유통 채널은 패션 기업과 이종 기업, 패션 기업과 유통 기업 등 다양한 형태의 제휴 모델을 고민하고 있다.”
소싱에 대해서도 새롭게 접근하고 있으며, 연초 미얀마 생산현장을 다녀온 것도 이런 차원이다. 지난 2010년부터 구축한 현지 생산 시스템을 점검했으며, 이번 출장에서는 브랜드 상품기획과 현지 생산 책임자들과 함께 시너지를 최대로 높일 수 있는 방안을 연구했다. 면바지와 남방, 점퍼 등 주요 아이템에 대해서는 소재를 업그레이드 시키는 반면 가격은 경쟁사 대비 최소 10% 이상 저렴한 가격에 맞춘 ‘파워 아이템’을 출시함으로써 마켓쉐어를 높이겠다는 것이다.
“요즘 소비자들은 단순히 싸고 좋다는 이유로 구매하지는 않는다. 싸고 좋은 상품을 매력적으로 보일 수 있도록 연출해야 한다. 이를 위해서는 아이템별 절대 경쟁력을 만들 수 있는 시스템과 상품을 유니크하게, 적기에 표현하는 디렉션을 함께 갖춰야 한다.”
디자인 개발에서부터 소싱, 유통 채널에 이르기까지 패션 비즈니스 전반에 걸쳐 고정관념을 깨는 파괴적 혁신이 필요하다는 것이 박재홍 사장의 뉴 노멀에 대한 생각이다.
조용노 네오미오 사장
조용노 네오미오 사장은 국내 신발 유통시장에선 늘 새로운 ‘도전자’였다.
코오롱상사 「액티브」에서 머천다이저로 신발과 인연을 맺은 후 금강제화가 국내 최초로 시도한 멀티 브랜드숍 「스프리스」에 주도적으로 참여했으며, 미국 멀티숍 브랜드인 TAF 한국 지사장을 맡기도 했다. 또 「뉴발란스」를 출시해 500억원 규모로 키워 이랜드 그룹에 국내 영업권을 매각하는 등 국내 신발시장의 변화 중심에는 늘 그가 있었다.
조용노 사장은 지난 2010년부터 또 다른 사업을 시작했다. 백팩 전문 브랜드 「쟌스포츠」를 국내에 전개했으며, 지난해부터 「스페리」 「케즈」 「버켄스탁」과 아동 신발 「화이트 스트라이드」 등 모두 5개 브랜드를 전개하고 있다. 「쟌스포츠」는 이미 지난해 100억원대 규모로 성장했으며 스페리는 지난해부터 연예인들과 패션 리더를 중심으로 핫(hot) 브랜드로 부각되고 있다.
그가 이번에 선택한 도전은 ‘브랜드 홀 세일’이란 비즈니스 모델에 대한 도전이었다. ABC마트 등 슈즈 멀티숍 시장이 활성화되고, 최근에는 A-land를 비롯 패션 셀렉트숍까지 붐을 이룸에 따라 이들 리테일러를 대상으로 한 콘텐츠 공급자 역할을 시작한 것이다.
“흔히 홀세일 비즈니스는 적은 투자로 손쉽게 시작할 수 있다고 인식하고 있지만, 자칫 브랜드와 기업 모두에게 마이너스가 될 수 있다. 지금 당장 유행하는 브랜드에 관심을 가져서는 성장에 한계가 있다. 미래 성장 가능성 높은 브랜드를 선택하고, 이를 국내 시장 환경에 맞게 브랜딩 하는 것이 중요하다.”
조용노 사장은 홀세일 비즈니스를 성공하기 위해서는 △브랜드 분석&선택 △국내 주요 유통업체를 통한 어프로치 △시장 반응에 따른 적절한 투자 등이 단계적으로 이뤄져야 한다고 강조한다. 이 회사는 지난 2년간 5개 브랜드의 국내 진입과 브랜딩에 115억원을 투자하는 등 초기 안착에 적지 않게 투자했다.
이런 배경에서 네오미오는 1월말 홍대상권에 43㎡ 규모의 「케즈」 직영점을 오픈하며, 조만간 가로수길에 132㎡ 규모의 「스페리」 직영점을 추진하고 있다. 또 3월에는 자사 브랜드 외에도 다양한 패션 액세서리 브랜드를 복합 구성한 셀렉트숍도 준비하고 있다. 네오미오는 지난해 200억원의 매출을 올렸으며, 올해는 350억원을 바라보고 있다. 이 가운데 70%가 홀세일로 전개하고 있어 제조업에 기반을 둔 일반적인 패션 기업과는 사업설계도는 물론 이익구조도 판이하다.
네오미오의 기업 모토는 ‘민첩하게 실행한다’이다. 모든 상황을 유연하게 받아들이며, 방향이 결정되면 민첩하게 실행한다는 것이다. “최근 한국 패션 유통은 그 어느 때보다 변화가 많다. 특히 소비자들의 구매행태와 유통 환경이 급변하고 있다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 직원 모두가 유연한 사고와 사업에 대한 센스와 열정을 가져야 한다.”
조용노 사장은 그러한 직원들의 유연함과 주도적 실행력이 네오미오의 자산이라고 특별히 강조한다.
권영석 태진인터내셔날 부사장
태진인터내셔날(대표 전용준)의 「루이까또즈」의 성장이 거침없다.
글로벌 금융위기, 저성장 시대 등 침체를 예고하는 단어들이 난무하지만, 이 회사는 「루이까또즈」를 통해 지난해 전년 대비 30%의 외형 신장율을 기록하며 2100억원의 매출을 올렸다. 경상 이익은 5년 전 30억원 수준에서 지난해는 300억원, 올해는 2700억원 매출에 400억원의 이익을 목표하고 있다.
권영석 부사장은 지난 2007년 태진인터내셔날에 합류했다. LG경제연구소와 LG투신을 거치면서 펀드매니저와 금융 컨설턴트로 일했던 그는 패션은 생소했지만 끊임없는 업무 프로세스 혁신을 통해 태진의 성장을 주도하고 있다.
「루이까또즈」의 성장 비결을 묻자 그는 ‘범속적, 평범함’이 가장 중요하다고 말했다.
“스티브 잡스가 만든 시장도 이전에 존재하지 않았던 새로운 시장이 아니었다. 이미 상당히 큰 마켓을 형성하고 있었고, 강자도 존재했다. 그가 위대한 것은 이처럼 일상적인, 평범함 속에서 혁신을 통해 새로운 마켓을 창출한 것이다. 패션 시장도 마찬가지라고 생각한다. 이미 패션 시장에는 강자들도 많고, 베스트셀러 아이템도 존재하고 있다. 중요한 것은 이런 평범한 상품을 어떤 발상의 전환으로 새로운 성장 모델을 만드느냐가 관건이다.”
권 부사장은 ‘톱 라인(Top line)’에 집중했다. 흔히 기업들은 전체 매출 구조 가운데 코스트와 판관비를 줄이기 위해 애쓰지만, 그는 세일즈 퀄리티를 올려 매출 외형을 늘림으로써 가치와 외형 두 가지 모두를 잡았다.
“판관비는 타인(백화점) 의존성이 강하기 때문에 우리가 주도적으로 낮추기가 어렵다. 코스트는 외부 환경 탓에 작은 폭도 낮추기가 힘들다. 더욱이 이를 낮췄을 때는 납기 지연과 품질 하락으로 이어지고, 결과적으로 브랜드 가치 하락을 불러오게 된다. 우리는 세일즈 퀄리티를 올리기 시작했다. 품질과 디자인을 개선해 가격을 매년 10% 올렸으며, 할인판매 비중을 매년 줄여 나갔다. 할인판매를 안 하는 대신 그만큼을 브랜드 이미지 업그레이드를 위한 마케팅에 투자했다”고 설명했다.
효과는 주효했다. 소비자들은 가격에 대해 거부감을 느끼기 보다는 향상된 품질과 디자인, 자존감을 느낄 수 있는 마케팅을 인정해 주었고, 매출은 매년 20~30% 늘어났다.
조직 구성에서도 파격적인 변화를 시도했다. 패션이 감성적인 산업이지만 시장을 제대로 분석하기 위해서는 이를 보완할 수 있는 좌뇌적인 사람이 필요했다. 이 회사는 매년 공채를 실시하고 있으며, 경력자는 다른 업종 경험자도 과감히 수용했다.
“비슷한 경험을 가진 사람들이 모여서는 차별화 되지 않는다. 이존 경력자들이 모여 다양한 시각에서 시장을 분석하고 상호 강점을 하나로 모을 때 진정한 융복합이 일어난다. 미국 대학생들은 물리학 전공자가 철학을 듣는 식이 일반화되어 있다. 우리 사회에서도 이종 경력에 대한 다름을 인정하고, 이를 융합해 보다 진화된 문화와 에너지를 만들 수 있는 조직 문화인 ‘오픈 소사이어티’가 필요하다.”
김창수 F&F대표
F&F(대표 김창수)에서는 지금까지 남들이 시도하지 않는 새로운 시장에 도전장을 내밀어 끊임없는 열정으로 사업을 성장시켜 나갔다. 캐주얼과 스포츠 분야의 신 시장을 개척했고 여성복과 아동복, 코스메틱 영역에서도 남다른 유니크함으로 독자 영역을 확보해 안정적 사업을 펼치고 있다. F&F는 늘 새로운 패러다임의 출현과 트렌드의 변화에 예의 주시하고 있다. 업계도 마찬가지로 항상 각종 사업의 정확한 타이밍을 위해 새로운 트렌드, 새로운 가치 기준인 뉴 노멀(New Normal)의 출현에 촉각을 곤두세우고 있다. 2012년 새해 벽두부터 F&F의 김창수 대표는 “자연은 정복이 아닌 함께 즐기고 소통하는 대상이다”라는 새로운 뉴 노멀의 출현을 강조해 업계가 주목하고 있다. 새해를 맞아 야심차게 론칭한 신규 아웃도어 브랜드 「더도어」 사업 설명회에서 김창수 대표는 “국내 아웃도어 시장의 변화가 필요하다”며 “더 이상 기존 방식으로는 향후 아웃도어 시장을 리딩 할 수 없을 것”이라며 아웃도어 시장의 변화가 임박했음을 강조했다.
김 대표는 “한국의 아웃도어 시장은 유럽과 미국의 아웃도어 트렌드가 반영된 시장이다. 지금까지 아웃도어 시장이 ‘누가 제일 먼저 정복하느냐’, ‘극한 상황에서 얼마나 견딜 수 있고 얼마나 유지할 수 있느냐’하는 자연에서의 경쟁과 기능성만을 강조하는 물질적 가치 추구의 시장이었다면 최근에는 사회?정치?문화 등 다방면에서 세계를 주도했던 유럽과 미국의 영향력이 점차 쇠퇴하고 정보와 지식을 뛰어넘는 자본주의4.0가 시대가 부상하면서 향후에는 정신적 가치를 추구하는 아웃도어 시장으로의 업그레이드가 예상된다”고 말했다. 그는 또 “앞으로 자연은 정복의 대상이 아닌 느끼고 즐기고 함께 어우러지는 대상이다. 점차 이러한 관점의 변화가 더욱 뚜렷해질 전망이어서 이로 인한 아웃도어 시장에서는 정신적 가치의 중요성이 더욱 부각될 것”이라고 말했다.
김창수 대표는 “지금까지 국내 아웃도어 상품은 유럽과 미국의 획일화된 상품 일색이었다. 이같이 전체 조닝(복종)이 하나의 콘셉트에 한 방향으로 치달아서는 한계에 부딪히게 된다. 현재 유럽과 미국이 세계의 중심에서 점차 멀어지는 반면 아시아가 새롭게 부상하고 있다. 이 가운데 한국이 중심 국가가 될 것이다. K-POP? 자동차? TV? 핸드폰만 보더러도 이에 대한 설명이 가능하다. 이제 물질 중심이 아닌 정신과 문화가 중심인 시대에선 분명 한국이 세계의 중심이 되리라 생각한다”며 “따라서 한국 고유의 문화에서 출발한 새로운 아웃도어 브랜드가 나타나야 한다. 경쟁과 기능성만을 강조한 획일화된 상품이 아닌 정신과 문화, 자연이 아우러진 새로운 가치를 실현한 브랜드가 필요하다. 이번 봄 시즌에 론칭하는「더도어」는 우리의 정신적 요소와 문화가 바탕이 되고 그 위에 서양의 장점을 믹스해 새로운 질서를 창조하는 한국적 아웃도어 브랜드로 전개해 나갈 계획”이라고 밝혔다.
그는 또 “「더도어」는 향후 2000억원, 그 다음 4000억원대의 매출을 달성하는 브랜드가 목표다. 현재 전체 아웃도어 시장의 크기는 4조원인데 여기서 5%만 차지해도 2000억원, 10%를 가져온다면 4000억원으로 충분히 승산이 있는 시장 규모라는 판단이다. 패션은 기능성으로는 한계가 있다. 패션에는 트렌드와 문화, 그리고 그에 따른 가치가 첨가되어야 한다. 따라서 「더도어」는 기능성은 물론, 정신과 문화가 깃든 가치 중심의 패션 브랜드로 성장시켜 나갈 것이다”고 강조했다.
김창수 대표는 “F&F는 스포츠와 캐주얼 브랜드를 중심으로 성장한 회사다. 레노마 스포츠와 MLB 등을 통한 스포츠와 캐주얼 부문에 대한 노하우가 풍부하다. 지금까지 스포츠와 캐주얼의 신 시장을 개척해 회사가 성공적으로 성장했다. 이러한 경험을 토대로 「더도어」를 성공시켜 나갈 것이다.
「더도어」는 기능성을 드러낸 투박한 아웃도어가 아닌 아이폰의 안테나처럼 기능은 자연스레 녹아 있고 패션의 가치가 돋보이는 아웃도어 브랜드로 전개해 신 시장을 개척해 나갈 것이다”고 강조했다. 끝으로 김창수 대표는 “패션에는 늘 변하지 않는 원칙이 있다. 이것은 올드 노멀이면서 언제나 뉴 노멀이기도 하다. 바로 도전과 열정이다. 패션은 열정이 있어야 성공이 가능하다. 그리고 새로운 것에 대한 도전이 반드시 필요하다. 이것이 바로 실패가 아닌 성공으로 가는 척도다. 새로운 것을 만들고 새로운 것을 생각하게 하는 것, 그리고 새로운 것을 입게 하는 도전이 바로 패션비즈니스를 성공시킨다. 「더도어」는 새로운 시장을 개척해 새로운 스타일로 새롭게 선보여 모두가 입고 싶어 하는 브랜드로 성장시켜 나갈 계획"이라고 설명했다.
이기호 ABC마트 대표
국내 신발 쇼핑 트렌드가 새로운 국면에 접어 들었다. 모노숍 쇼핑에서 멀티숍으로의 소비자의 이동이 두드러졌기 때문이다. 전에는 나이키,아다디스,리복 등의 단일 브랜드 숍인 모노숍이 장악하고 있었지만 2002년 ABC마트가 출발하면서 멀티숍으로의 고객 이동이 본격화되었고 현재는 모노숍을 운영하는 점주들 대부분이 오히려 멀티숍이 더 비전이 있다고 할 정도로 판도가 바뀌고 있다. 조만간 신발 쇼핑은 미국이나 일본처럼 멀티숍에서 80~90%가 일어날 전망이다.
슈즈 시장의 뉴 노멀은 바로 슈즈 멀티숍이다. 슈즈 멀티숍은 다양성과 빠른 트렌드가 강점이다. 국내는 연간 수백여 브랜드에서 수천가지 아이템이 진열된다. 나이키? 아디다스? 뉴발란스 등 글로벌 브랜드부터 반스?팀버랜드?베어파우?더블유스타?테바 등의 PB브랜드와 한 시즌만 집중적으로 전개하는 계절성 브랜드까지 각양각색이다.
국내는 ABC마트가 독보적 1위를 차지하고 있다. 지난해 90여 개 매장에서 2700억원 가까운 매출을 일으켰다. ABC마트의 이기호 대표는 “올해도 전년대비 30%대라는 높은 신장률을 이어가 총 140개 매장에서 3300억원을 매출 목표로 정했다”며 “현재의 유통망 확대 및 매출 상승 추이 등을 볼 때 목표 달성은 무난할 것으로 전망된다”고 밝혔다. ABC마트는 매출뿐만 아니라 효율도 업계 1위다. 이기호 대표는 “ABC마트는 타 브랜드에 비해 PB 비중이 높고 정상가 판매율과 전체 소진율이 높아 영업 이익율이 15%대에 이른다”며 “타사는 전체 브랜드 가운데 나이키가 매출 1위이지만 ABC마트는 PB브랜드인 반스가 1위이고 나머지 호킨스, 누오보 등의 PB 브랜드도 마찬가지 상위권 매출을 보여 효율을 높이는 데 큰 역할을 하고 있다”고 설명했다. ABC마트의 성장에는 현장 경영이 뒤따른다. 이기호 대표는 “현장에 모든 게 있다. 현장이 답”이라고 강조한다. “본사 직원 80%가 현장 근무 경험을 가지고 있다. 대표를 비롯해 전 직원이 매주 판매를 지원하거나 직접 판매사원으로 나서고 있다”며 “타 브랜드를 보면 본사 직원들이 매장에 가면 권위적인 측면이 없지 않아 있다. 따라서 도움이 되기는커녕 지시와 감독으로 오히려 방해가 되는 경우가 많다. 이런 태도로는 현장의 목소리를 들을 수 없다. 현장의 생생한 정보가 본사의 생산? 디자인? 판매 전략에 반영돼 매출과 효율을 높이도록 해야 한다”고 강조했다.
올해 ABC마트는 현재까지 매출을 주도하고 있는 스포츠? 스니커즈? 라이프스타일 라인에 키즈?레이디스?비즈니스 등의 라인을 추가해 상품력을 강화한다는 전략이다. 이기호 대표는 “지금 슈즈 멀티숍 전체에서 러닝 및 워킹화가 대세다. 올해 이러한 핫 트렌드 상품도 강화하지만 10년 차를 맞아 초창기에 매장을 찾은 10년 전 소비자들이 이제 레이디스 및 비즈니스화를 싣는 나이로 성장했다. 이들을 위한 레이디스 및 비즈니스화, 그리고 그들의 자녀들을 위한 키즈 라인을 새롭게 강화해 전체 매출을 높여 나갈 계획”이라고 밝혔다.
올해 ABC마트는 글로벌 진출에도 사업을 강화할 계획이다. 이기호 대표는 “일본 본사에서 한국에 높은 관심을 보이고 있다”면서 “일본 본사에서는 ‘ABC마트를 글로벌 기업으로 성장시키기 위해서는 한국 ABC마트의 역할이 중요하다. 한국의 한류 문화가 실질적인 홍보 역할을 할 것이고 우수한 능력을 갖춘 한국 직원들이 글로벌 시장 확대의 중심 역할을 하게 될 것’이라고 했다”면서 “이를 위해 한국에서 직원들의 글로벌 시장에 필요한 인재를 육성하는 데 힘을 쏟고 있다. 이미 일본에 직원 2명을 파견해 글로벌 근무를 위한 경험을 쌓게 하고 있다”고 밝혔다.
ABC마트는 국내 최고 자리를 주도하면서 슈즈 쇼핑 트렌드의 뉴노멀을 확립시켰다. 모노숍이 아닌 멀티숍으로의 고객 이동을 ABC마트가 이끈 것이다. 이러한 ABC마트의 파워는 다름아닌 이기호 대표의 경영 철학이 한 몫하고 있다. 이기호 대표는 “지속적인 변화, 정직하고 깨끗한 윤리의식, 그리고 현장 중심 운영을 무엇보다 중요하다”고 강조했다.
김성민 홀하우스 사장
김성민 사장이 이끄는 홀하우스는 2009년 설립해 만 3년 만에 「지프」를 1000억원대 브랜드로 성장시키고 지난해에는 「홀하우스」와 남성 편집숍 「존화이트」까지 연달아 론칭했다.
특히 「홀하우스」는 지금까지의 브랜드 운영 모델을 깬 혁신적인 모습으로 시장의 주목을 받고 있다.
'홀하우스'라는 큰 테두리 안에 여러 브랜드가 모여 있는 일종의 멀티숍의 모습이다. 각각의 작은 브랜드들이 갖고 있는 인지도와 경쟁력을 모아 ‘홀하우스(WHOLE HAUSS)’라는 브랜드 파워로 전환시키고자 하는 전략적 의도에서다.
김성민 사장은 “소비자들이 다양성을 원한다고 패션기업들이 무작정 편집매장을 오픈하는 게 옳은 일일까 생각해봤다. 기업 관점에서 봤을 때 수익률 관리가 쉽지 않기 때문이다. 그렇다면 다양한 것을 원하는 소비자의 욕구를 충족시키면서 사업성도 갖추려면 어떤 모델을 만들어야 하나 고민했고 그 결과가 「홀하우스」”라고 말했다.
작년 초 론칭 당시에는 「폴프랭크」「스머프」「츄파츕스」「피터래빗」 4개 브랜드로 시작해 작년 하반기 「스누피」가 가세했고 최근에는 「코카콜라」도 더해졌다. 라이선스 계약이 완료 된 「츄파춥스」는 라인업에서 빠졌다. 언제든지 새로운 브랜드의 추가 투입과 아웃이 쉬운 구조다.
김 사장은 “모두들 소비자들이 달라졌다고 말은 하면서도 패션 기업의 조직 구성과 업무 내용은 10년 전과 비교해 별반 달라진 것이 없다. 소비자 성향이 바뀌었으면 어떻게 바뀌었는지 파악을 하고 그에 맞도록 시스템과 구조를 개선하야 한다.”고 말했다.
홀하우스는 CEO가 직접 디자인도 함께하고, 세일즈와 관리까지 챙기는 독특한 구조다. A부터 Z까지 모든 분야를 같이 참여한다고 봐도 무방할 정도다. 상품 기획은 1년 4계절이 한꺼번에 돌아간다. 현재도 올 겨울에 팔 상품과 당장 2주 후 매장에 투입할 상품이 분주하게 움직이고 있다. 리오더를 할 때에도 똑같이 하는 법이 없다. 개선?보완점을 찾아 새로운 모습으로 내놓는다.
김 사장은 “패션은 리스크가 큰 업종이다. 리드타임이 길어지면 길어진만큼 결국 소비자와의 거리가 멀어진다. 바꿔 말하면 리드타임이 길어진만큼 리스크가 커진다는 얘기다. 이를 해결하기 위해서는 빠르고 적절한 의사 결정과 치밀하면서도 유연한 관리 정책, 많은 것을 함께 할 수 있는 소수 정예의 조직이 필요하다”고 말했다.
홀하우스는 빠른 의사 결정과 고도의 집중력, 정확한 예측과 신속한 대응이 강점이다. 3개 브랜드를 운영하면서도 본사 조직을 50명 안팎으로 유지할 수 있는 것도 이 때문이다.
소비자 변화에 대해 어떻게 생각하는 지 물었다. 그는 “이론적으로는 상당히 많이 다양화 되고, 까다롭고, 예측의 복잡성 등 여러 부분에서 기존 소비자와 차이가 난다. 그래서 많은 패션기업들이 혼란스러워 한다. 그러나 돌이켜보면 8년 전 「콕스」 때나 지금이나 좋은 상품을 찾고 자신이 만족할 만한 상품을 찾았을 때 열광하는 본질적인 속성은 변함이 없다. 관건은 소비자들에게 호감을 줄만한 외형적인 형태를 어떻게 보여주느냐에 있다”고 말했다.김정명 기자
“패션은 비즈니스다. 비즈니스는 끊임 없이 성장해야 한다. 과거에는 무조건적인 성장이 중요했지만 이제는 질 높은 성장이 필요하다.”
쉬브쿠마 라마나탄 행텐코리아 사장은 단순 명료하게 뉴노멀 시대 패션 비즈니스 패러다임에 대해 정리했다.
행텐코리아의 지난해 매출은 1500원 가량. 전년대비 10% 이상 신장한 수치다. 영업이익은 10% 수준인 150억원 정도 된다. 원가 인상과 판매 부진으로 상당수 중저가 캐주얼 브랜드가 역신장을 기록한 상황에서 행텐코리아의 실적이 돋보이는 이유다. 뿐만 아니다.
행텐코리아는 지난 10년 동안 단 한차례도 마이너스 성장을 해 본적이 없다. 연평균 성장률은 9%를 넘나든다. 연평균 영업이익률 역시 9.5%에 달한다. 2008~2009년 금융위기로 입은 환차손을 감안하면 평균 10%는 족히 나온다.
쉬브쿠마 라마나탄 사장은 “이미 2000년대 초반부터 캐주얼 시장의 포화는 예견된 상황이었다. 관건은 누가 유행을 잘 예측해 히트 상품을 만들어내는가에 있지 않고 짜임새 있게 관리하느냐에 있었다. 때문에 우리는 거의 대부분의 상품을 다이렉트소싱으로 생산할 수 있는 구조를 만들었다. 단순 수치적으로 판매율을 높이는 것은 물론이고 금액 회수율을 높이는 것도 강조했다. 유통과 물류에 있어서도 비용을 타이트하게 관리했다”고 말했다.
대표적인 예가 지난 2005년 물류창고를 경북 양산으로 옮긴 것을 들 수 있다. 일반적으로 수도권에 부지를 매입하고 물류 거점을 만듦으로써 물류 기능과 함께 부동산투자도 고려하는 반면 행텐코리아는 철저히 비용과 효율로만 접근했다. 양산으로 옮기고 나서는 인력 공급도 한결 수월해졌고 연간 물류비 절약 금액만 5억원이 넘는 것으로 분석하고 있다.
쉬브쿠마 라마나탄 사장의 비용 원칙은 ‘필요한 곳에는 충분히 쓰지만 불요불급한 비용은 아끼는 것이 아니라 아예 쓰지 않는다’는 주의다.
이 때문에 직원들은 단돈 1만원을 쓰더라도 근거와 목적을 명확하게 제출하는 습관이 배어 있다. 회사 규모가 커지면서 비용 누수가 발생하는 경우가 많은데 행텐코리아는 철저하게 관리를 한다.
그렇다고 무조건 아끼는 것은 아니다. 매년 순이익의 5%는 직원들에게 인센티브로 지금함으로써 아껴서 이익을 낸 만큼 보상을 받는다는 인식이 생겼다.
지금까지 절약과 관리를 통해 얻어진 200억원이 넘는 이익은 고스란히 사내 유보금으로 적립되어 있다. 2021년까지 1조원 대 종합 패션기업으로 성장한다는 목표를 뒷받침할 ‘시드 머니’이기 때문이다.
쉬브쿠마 라마나탄 사장은 “2010년 남성복과 아웃도어 시장 진출을 위해 준비하다가 불확실한 경제 상황 때문에 유보했다. 이제 어느 정도 경제 상황이 안정세를 되찾아가고 있기 때문에 투자를 재개해야 할 시점으로 판단한다. 올해 준비를 거쳐 내년에는 신규브랜드를 론칭할 계획”이라고 말했다.
신규브랜드 론칭과는 별도로 대형 메가숍 오픈도 준비에 들어갔다.
그는 “「행텐」과 「행텐주니어」 「H&T」가 시너지를 낼 수 있고 고객에게도 더 좋은 쇼핑 환경을 제공하기 위해 서울 시내 주요 요지에 대상지를 찾고 있다”고 설명했다.
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