해외시장 성공 전략, 트윈키즈에서 해답 찾는다
2012-01-31 김하나 기자
국내 패션 기업들이 미국, 유럽, 홍콩 등 해외 시장에 앞다퉈 진출하고 있다. 이 가운데 우리 기업들이 우선적으로 진출하는 곳은 단연 중국 시장이다.
중국은 세계에서 가장 큰 의류 제조국에서 소비국으로 변화하고 있고, 최근 세계 주요 2개국(G2)으로 부상하며 그 영향력이 전 세계적으로 뻗어 나가고 있다. 또 중국 안에서 부는 한류화 바람으로 한국에 대한 긍정적인 이미지를 가진 면에서도 유리하다.
이미 중국 시장에서 괄목할 성과를 거두고 있는 우리 기업들의 소식도 들려온다. 지난해 중국에서 1조 6000억원의 외형을 기록한 이랜드 그룹이 대표적인 기업. 이랜드는 중국 내 24개 브랜드, 5034개의 매장을 운영하고 있고, 매년 30% 이상의 매출 성장률을 보이며 승승장구하고 있다. 이랜드의 성공에 이어 최근에는 제일모직, LG패션, SK네트웍스 등 대기업들이 활발한 움직임을 보이고 있다.
전문기업으로서 참존어패럴(대표 문일우) 「트윈키즈」의 선전은 단연 눈에 띈다. 「트윈키즈」는 지난해 500억원의 매출을 올리며, 아동복 시장에서 내실 있게 성장하고 있다. 중국에 입점한 대형 브랜드들 사이에서도 경쟁력 있는 모습으로 중견 기업로서의 성공 가능성을 보여주고 있다.
대부분의 기업들이 해외 시장 진출에 대기업 만큼의 자본을 투자하기 어려운 실정이다. 따라서 「트윈키즈」가 중국 시장에서 구축한 시스템과 프로세스는 이들에게 글로벌 마켓의 비전을 제시하고 있다. 앞으로 한국 패션 전문기업의 성장 가능성을 보여주는 하나의 사례로서 「트윈키즈」의 글로벌 마켓 진출 핵심 포인트를 짚어 봤다.
물에 들어가려면 물 깊이부터 알아야
“물 깊이를 알아야 판돈을 준비한다” 「트윈키즈」는 해외 시장 진출에 앞서 이 말을 거듭 새겼다. 진출한 시장의 사정을 정확히 파악하고 내 주머니 형편을 고려해 전체적인 사업 규모를 설계하겠다는 결심을 한 것이다. 단도직입적으로 ‘얼마를 팔아 얼마를 벌어 올 것인가’부터 제대로 고민할 필요가 있었다.
‘물 깊이’를 정확히 가늠하기 위해서는 두 가지 요소를 고려해야 한다.
먼저 실천할 것은 객관적인 현지 시장 분석이다. 「트윈키즈」는 본격적인 중국 사업에 앞서 현지를 꼼꼼하게 공부했다. 방대한 중국의 다양한 지역들을 탐방하며 치밀한 조사로 데이터 베이스를 만들어 나간 것이다. 시장, 경제, 사회문화적 환경뿐 아니라 인구의 특징, 사소한 소비 패턴까지도 빠짐 없이 체크했다.
여기서 무엇보다 중요한 것이 바로 ‘바람직한 리더십’이다. 문일우 사장은 직접 중국을 여러 차례 방문해 아동복 시장을 철저하게 연구했다. 해외 시장 진출에 앞서 기업의 목표를 제시할 수 있는 지휘자가 되겠다는 태도였다. 이는 글로벌 마켓에서 일어날 수 있는 모든 상황에 대한 방책을 그려놓고 뚜렷한 비전을 내세울 수 있는 결단력으로 이어진다. 전문성을 갖춘 리더야 말로 최고의 전투력인 것이다.
현지 시장에 대한 연구는 진출 이후에도 계속된다. 「트윈키즈」의 진출지인 중국은 세계 최대 규모의 글로벌 브랜드 집결지로 트렌드를 빠르게 주도해 시장의 유동 폭이 매우 크다. 따라서「트윈키즈」도 성장 이후 안정권에 접어 들었다는 자만함을 버리고 현지 변화에 발 맞춰 새로운 시장 개척을 끊임없이 모색하고 있다.
최근에는 중국의 내수 시장도 크게 발전하면서 글로벌 브랜드뿐 아니라 중국 기업과의 경쟁도 불가피하게 되었다. 따라서 「트윈키즈」는 “중국 내셔널 브랜드인 「BOSHIWA」가 노면에 상권을 형성하는 것을 보며 가두점의 가능성을 점검하는 중”이라고 새로운 유통 채널을 확대시킬 것을 구체적으로 밝혔다.
두 번째, 무엇보다 중요한 것은 법인의 현지 문화 파악이다. 「트윈키즈」의 경우, 본사에서 법인에게 현지 문화를 이해하기 위해 제시했던 다양한 방법이 있었다.
처음부터 현지화 주의를 지향했던 문 사장은 현지 법인에 문성우 지사장을 제외한 모든 부서 인력을 중국인으로 배치했다. 철저하게 법인 운영을 중국 시장에 능통하고 현지 사정에 밝은 전문가들로 구성하겠다는 의도였다. 문 사장은 이러한 자신의 의욕 때문에 형제 간의 우애가 상할 뻔했다며, 웃지 못할 일화를 소개하기도 했다.
혈혈단신으로 중국에 입성한 문 사장의 동생 문성우 지사장은 상하이 법인 설립 후 6개월 간, 반 강제적(?)으로 한국행을 저지당했다. 중국에서 사업의 기틀을 잡을 때까진 한국에 얼씬도 하지 말라는 문 사장의 엄포가 있었기 때문이다. 대신 중국을 정통하기 위한 몇 가지 숙제가 주어졌다.
문 사장은 우선 말부터 배울 것을 지시했다. 따라서 문 지사장은 중국 사업을 꾸려나가며 하루 몇 시간씩 중국어 수업을 병행해야 했다.
또한 문 지사장은 중국의 많은 지역들을 돌아다녔다. 한국 다녀갈 시간에 방대한 중국 시장을 하나라도 더 보고 익히기 위함이었다. 여행에서 돌아온 후에는 일지 형식의 보고서를 제출하기도 했으며, ‘상해일기’란 블로그를 통해 중국 문화에 대한 깊이를 더해갔다. 이 뿐만이 아니다. 문 지사장은 초기에는 밥도 마음대로 먹을 수 없었다. 의사 소통이 제대로 통하지 않으니 중국인 직원들과의 관계가 편치 않아 점심시간에 혼자 한국 식당을 가는 것도 문제였다. 얼마 지나지 않아 문 지사장에게는 무조건 현지 직원들과 함께 식사하며 교우를 다지라는 특명이 내려졌다. 덕분에 문 지사장은 한 동안 중국 음식을 물리도록 먹어야 했고, 어쩌다 한국음식이 먹고 싶을 땐 중국 사원들을 모두 데리고 가야 했다.
참다못해 언젠가 문 지사장이 전화로 서운함을 토로하더란다. 진짜 형 맞냐고. 오죽하면 핏줄까지 의심해가며 섭섭함을 표했겠냐고 말하는 문 사장은 자신의 횡포 때문에 동생의 고생이 이만 저만이 아니었다고 웃으며 당시를 회상했다.
문 사장의 이러한 고집은 「트윈키즈」가 중국 시장을 이해하는 원동력으로 작용했고, 현지화 전략으로 접근하는데 주효한 역할을 했다.
철저한 현지화 전략으로
「트윈키즈」의 해외 진출에서 또한 눈여겨볼 점은 중국 시장에 적합한 경영 방식을 전개했다는 점이다. 상품기획부터 생산, MD, 매장운영과 공급인력까지 세부적인 사업 영역을 현지식 맞춤형으로 새롭게 구성했다.
특히 「트윈키즈」는 구성인력을 현지 채용하며 중국 시장에 접근했다. 법인을 이끌어 나가려면 그 시장에 대한 이해와 지식, 경험이 풍부해야 한다는 것이다.
또한 저렴한 인건비도 장점에 한 몫을 한다. 「트윈키즈」는 일인당 월 급여 3300 위안으로 진출 초기 우수한 현지 인재들을 선발할 수 있었다. 이는 우리 돈으로 60만원에 불과해, 한국 본사에서 파견된 직원 1명의 인건비면 현지 인력 3~5명을 채용할 수 있었다. 지금도 상해 대학 졸업생 등 뛰어난 재원들에게 초임 4000위안(한화 73만 원)을 주며 고급인력을 확보하고 있다. 경비절감에 현지 채용 덕을 톡톡히 보게 된 셈이다.
현재 「트윈키즈」의 현지 법인 사원 수는 총 48명인데, 본사 직원은 채 10%가 안 되는 단 4명 뿐이다. 나머지 인력은 모두 중국인 사원으로 채워져 있다.
그 동안 현지에서 채용된 중국인 사원들이 한국 기업에 적응하지 못하고 회사를 떠나는 일이 심심찮게 발생하면서 많은 기업의 현지 법인들은 골머리를 앓아왔다. 하지만 「트윈키즈」의 경우 개인 사정에 의해 그만둔 2~3명을 제외하고 대부분의 중국인 인력이 입사 후 지금까지 회사에서 일하고 있다. 여기에는 특별한 이유가 있었다.
「트윈키즈」는 중국인 사원들을 위해 다양한 정책을 도입했다.
먼저 가장 중요하게 생각했던 것이 법인 내 중국어 사용이었다. 현지 사원들이 가장 힘들어 하는 ‘언어 소통’ 문제를 미리부터 간파한 것이다. 「트윈키즈」상하이 법인이 철저히 ‘중국어’ 중심으로 기업을 운영하고 있는 것도 이 때문이다. “ERP와 모든 업무에 중국어를 사용하면서 사원들의 편의성이 극대화 되어 효율적인 경영이 이루어 지고 있다”고 「트윈키즈」측은 설명한다. 이 같은 중국어 사용은 한국 본사와의 연락에서도 예외 없이 적용되고 있다.
또 하나 주목할 점은 다양한 사내 프로그램 제공에 있다. 특히 사원들의 호응이 가장 좋은 ‘비어 앤 시네마 데이(Beer And Cinema Day)’ 이벤트가 대표적. 드레스 코드에 맞춰 복장을 갖추고 맥주를 마시고 영화를 보면서 어울리는 정기적인 모임이다.
이 뿐만이 아니다. 현지 직원들의 경조사를 챙기고 카페테리아 등 편의 시설을 제공해 복지에도 신경 쓰고 있다. 이는 중국인 직원들에게 애사심을 높이고 근로 의욕을 고취하는데 일조하고 있다.
또한 최우수 사원에게는 한국 방문의 기회도 주어진다. 서울 본사와 명동을 탐방하며 한국 패션 문화를 익히고, 고급 호텔에서 휴식을 취하기도 한다. 사실 “우수 사원의 자격은 특별한 성과에 있는 것이 아니라 모든 사원들이 돌아가며 혜택을 받을 수 있도록 골고루 선발한다”며 문 사장은 비밀을 귀띔했다.
이러한 사원 중심의 기업문화는 현지 인력의 애사심과 자부심 상승 효과로 나타나고 장기근속으로 연결돼 회사에도 긍정적인 영향을 주고 있다.
테이크 오프 타임이 필요하다.
“비행기가 창공을 가르려면 Take Off Time이 필요하다” 「트윈키즈」는 오래, 그리고 멀리 보려고 노력했다고 전한다. 글로벌 경쟁이 점차 가속화되는 해외 시장에서 당장은 이익이 나지 않을 것을 염두에 두고 충분히 장기간 투자와 지원을 감행할 생각으로 시장에 뛰어들었다는 것이다.
비행기가 활주로에서 충분히 달려야 상공까지 도달한다는 원리에 비유하며 문 사장은 「트윈키즈」의 중국 진출을 3단계에 걸쳐 설명했다.
1차 진입 시기는 고난의 연속이었다. 초기 투자비용의 한계로 대기업처럼 직영으로만 운영할 수는 없었기 때문에 현지 대리점을 내면서 많은 고충을 겪은 것이다.
먼저 수주 시 번번이 마찰을 빚었다. 대리상들이 상품을 셀렉하는데 있어 소위 팔리는 것만 가져가려고 고집을 피운 것. 예를 들면 여름에는 티셔츠만, 겨울에는 점퍼만 사가며 잘 팔리는 한 가지 아이템으로만 매장을 채웠다는 것이다. 옷이 아닌 브랜드로서 보여지기 위해 구색을 갖추고, 매장을 꾸미는 노력에 대한 이해가 부족했다. 그렇다 보니 발주한 상품도 마음에 들지 않는다며 수령해 가지 않아 본사에 끼치는 손해가 이만 저만이 아니었다.
또한 가격을 책정할 때도 의견은 상충됐다. 한 벌의 옷이 완성되기까지 소요되는 기획력, 디자인, 인건비 등은 생각하지 않고 오직 원단의 원가만으로 가격을 매기려 했다는 것이다. 「트윈키즈」가 그 간에 상품을 만들며 쌓아 온 지적재산권은 전혀 인정하지 않는 태도였다.
대리점들이 본사의 언더컨트롤을 거부하면서 「트윈키즈」는 초반 어려움을 겪었다. 따라서 진출 초기에는 공격적으로 유통망을 늘려가기보다 매장은 직영 위주로, 대리점은 본사가 컨트롤 할 수 있을 정도로 운영했다. 통제할 수 없는 대리점들의 막무가내식 운영으로 「트윈키즈」브랜드 이미지를 훼손해서는 안 됐기 때문이다.
「트윈키즈」는 현지 대리상들에게 끊임없는 설득과 협상을 통해 본사의 의지를 피력했고 위기를 기회로 삼는 2차 성장 시기로 들어 설 수 있었다.
그 동안 내내 골치를 아프게 했던 대리상들에게서 의외의 도움도 받을 수 있었다. 한 번은 중국 내 어느 지역의 경찰청장 아내가 「트윈키즈」 매장을 개설했고 사회주의 사회에서만 허용되는 특권(?) 덕분에 현지에서 가장 좋은 위치를 선점할 수 있었다.
진출 2~3년 차에 찾아오는 고비를 넘긴 것도 가시적인 성과를 얻게 된 중요한 요인으로 꼽히고 있다. 문 사장은 “고비용, 저효율 기간이 지속화되면서 점차 진출 시기와 시장의 성숙도에 대한 판단 오류를 걱정하며 목표를 달성하지 못할 거란 두려움이 있었다”고 밝히면서 “애초에 비즈니스 규모를 정확히 설계해 두었기 때문에 중단하지 않았다.”고 설명했다. 중국 시장에서 일찌감치 철수하는 기업들이 우후죽순 생겨날 때도 오너가 확신을 가지고 있었기 때문에 묵묵하게 버틸 수 있었다는 것이다.
앞으로 「트윈키즈」는 3차 시기에 진입해 본격적으로 효율을 낼 계획이다. 지난 7년여 지속적이고 장기적인 투자로 인해 올해부터는 본격적인 수확을 기대할 수 있게 됐다. 2005년 상하이 법인을 설립하고 만 3년 동안은 중국 내 50여 개의 매장을 운영하는데 만족해야 했던 시기도 있었다. 하지만 5년 동안 큰 수익을 내지 못하더라도 120억원을 투자하며 지속적으로 인프라를 구축한 성과가 비로소 빛을 발하게 되었다.
참존어패럴은 2014년까지 1000억원의 매출을 목표로 하고 있다. 또한 로드 상권이 열린다면 그 수익은 더 확대될 것으로 전망된다.
감사(監査)대신 감사(感謝)하는 오너
문일우 사장의 중국 법인에 대한 애정은 상당하다. 「트윈키즈」본사와 법인이 끊임없이 소통해야 하는 이유를 제시하면서도 이 같은 왕래가 현지 직원들에게 절대 감사(監査)로 느껴지면 안 된다고 강조한다.
문 사장은 법인을 운영하는데 본사 리더의 태도가 얼마나 중요한지에 대해 여러 번 역설했다. 해외 시장에 진출하고도 운영을 소홀히 하는 기업들을 꼬집어 말하기도 했다. 결국 진두지휘하는 리더의 부재가 해외 시장에서 실패하는데 주효한 원인을 제공한다는 것이다. 본사의 수수방관이 결국 사람도 자원도 버리는 패로 작용하게 된다.
따라서 본사가 투자와 지원으로 법인을 독려하고, 법인은 책임감을 갖고 본사에 협력하는 관계가 유지되기 위해 지속적인 커뮤니케이션을 해야 한다.
특히 문 사장은 중국 법인을 자주 방문하며 현지 직원들과 어울리는 자리를 수시로 마련한다. 물론 문 사장도 스스로 중국어를 배워 그들의 언어로 소통하고 있다.
문 사장은 “대부분 본사 경영자가 법인을 방문하면 실태가 어떤가. 경과보고를 받고 윗선들과 별 소득도 없는 얘기를 나누다 온다”며 실효성 없는 탁상공론을 꼬집었다. 진정한 발전 방안을 모색하고 싶다면 실제 일선에 나가있는 현지 사원들 말에 귀를 기울여야 한다는 소리다.
따라서 문 사장은 중국 법인을 찾을 때마다 중국인 사원들과 함께 토론하고 서로의 의견을 피드백하는 시간을 가진다. 이를 통해 문 사장은 효율적인 방안에 접근할 수 있고, 사원들은 자존감을 높이고 ‘내 회사’를 스스로 육성한다는 자긍심을 기를 수 있다. 본사와 법인이 하나로 뭉쳐 같은 꿈을 향해 의기투합하는 원동력이 되는 것이다.
친목을 다지는 시간도 빠지지 않는다. “격려와 칭찬으로 직원들의 사기를 북돋아 주고 법인이 도약하기 위해 지원해 주는 것이 리더의 근본적인 역할”이라고 문 사장은 강조한다.
물론 잘못에 대한 적절한 규제도 필요하다. 확실한 내규를 설정해 매뉴얼에 따라 조치를 취하고, 과실을 바로잡아 개선해 나가려는 노력이 있어야 한다. 사원들이 기본적으로는 책임감을 가지고 일해야 하기 때문이다. 하지만 문 사장은「트윈키즈」의 처벌 규정이 잔혹한 처사가 아닌 항상 타협의 여지가 있다고 밝혔다.
문 사장은 “사람으로 기업을 육성시키겠다”고 강조한다. 그 포부를 실현하기 위한 첫 걸음이 바로 「트윈키즈」에 대한 사원들의 사랑이다.
실제로 문 사장은 특별히 기억에 남는 중국인 직원의 이야기를 들려주었다. 그는 중국에서 알아주는 대학을 졸업한 재원으로 집안에서는 공무원의 길을 걷도록 권유했다. 하지만 패션에 대한 열정으로 「트윈키즈」에 입사했고 계속되는 부모님의 반대에도 의지를 꺾지 않았다고 한다. 회사에 대한 애정으로 그는 설득 끝에 아버지의 마음까지 돌릴 수 있었다며 문 사장은 그 사원에 대한 고마운 마음을 드러냈다.
문 사장은 “여전히 현지 직원들과 함께 성장하겠다는 의지에 변함이 없다”고 전하면서 “앞으로도 내가 할 일은 사원들이 「트윈키즈」를 사랑할 수 있도록 여건을 마련하고 돕는 일이다. 하지만 이게 참 어렵다”며 말을 맺었다.
글로벌 브랜드 도약을 위한 자가 진단 CHECK LIST
‘당신의 해외 진출은 안녕하십니까?’
○진출한 현지 시장의 규모에 대한 정확한 데이터 베이스를 구축해 두었는가?
○진출 시장과 현지인들의 문화를 이해하기 위해 준비하고 있는 프로세스가 있는가?
○유통, 상품기획 등 현지 시장에 포커스를 맞춘 차별화 전략이 있는가?
○기업의 리더가 현지 시장을 파악하고 사업 설계를 해두었는가?
○기업의 법인 내 현지인 채용에 대한 구체적인 계획이 있는가?
○법인이 현지 사원들의 장기근속을 위해 마련하고 있는 정책이 있는가?
○법인에서 경비와 자원을 낭비하는 시스템을 사용하고 있지는 않은가?
○본사에서 현지 대리점의 상품 구성, VMD, 마케팅 등을 컨트롤 하고 있는가?
○효율이 나지 않을 상황에서도 투입할 수 있는 자원과 투자금의 장기적인 설계가 있는가?
○본사와 법인의 정기적인 커뮤니케이션이 이루어지고 있는가?
○현지 법인과 사업 경영에 대한 문제점을 함께 모색하고 있는가?
○본사에서 법인이 사업을 전개하는데 필요한 인프라를 충분히 공급해 주는가?
○현지 사원들이 애사심과 기업에서 일하는 자긍심을 가지고 있는가?
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