돌파경영 돌파전략
2006-02-20
1990년대 초, 불경기로 미국의 주택 신축 착공 지수는 2차 대전 이후 가장 낮게 떨어지면서 아메리칸 스탠더드에는 그늘이 드리워졌다. 게다가 회사를 적대적 인수·합병하려는 움직임에 맞서야 했고, 경영권 방어 과정에서 발생한 부채를 계약대로 상환하지 못하면 회사의 소유권을 빼앗기게 될 상황에 놓였다. 연간 3억 3천만 달러의 이자와 원금 상환 부담으로 회사는 휘청거리기 시작했다.
간부팀 회의에서 최고경영자 캄포리스는 간부팀 전원에게 DFT 전략 추진에 나설 것을 요구했다. 그 다음에 설정한 목표가, 유동 자산의 규모를 제로로 낮추는 것이었다. 그리고 이 목표를 달성하기 위한 경로로 ‘회전주기를 두 배로’ 프로그램을 채택했다. 공장 재고 회전율이 2년 안에 두 배로 늘리는 게 목표였다. 캄포리스는 즉시 최고의 인재 100명을 선발해서 DFT를 아메리칸 스탠더드의 새로운 생산 방침으로 자리 잡게 하고 34개국에 퍼져 있는 100곳 이상의 공장에서 7개 언어로 교육을 실시했다.
DFT의 핵심은 주문에 따른 생산과 납기를 맞춰 제품을 완성하는 것이었다. 노동 유연성을 강화하기 위한 목적으로 노동자들에게는 원래 가지고 있던 기술 이외의 다른 기술도 교육시켰다. 이 훈련은 기계를 가동하지 않는 시간에 이루어졌다. 잉여 인력은 감독직으로 전환되었는데, 모든 직원이 돌아가면서 맡았다. 동료 직원들과 함께 새로운 기술을 개발하고 DFT를 수행하는 감독들을 지도하고 교육하는 조직도 따로 만들었다. 아메리칸 스탠더드는 신기원을 이루어냈던 그 기간 동안 단 한 명의 직원도 해고하지 않았다. 그 결과 1990년대의 10년 동안 연평균 7퍼센트의 성장을 기록했다.
캄포리스는 이렇게 말했다. “돌파 전략은 최고경영자에게 총체적이며 명료한 태도와 실천을 요구합니다. 단 한 번이라도 뒷걸음쳐서는 안 되며 그러기 위해서는 101퍼센트의 열정과 노력을 기울여야 합니다. 우리는 DFT를 최우선 과제로 설정했습니다. 여러분은 모든 열정을 바쳐 이 위대한 목표에서 잠시라도 눈을 떼서는 안 됩니다. 직원들 가운데 20퍼센트는 터무니없다, 말도 안 된다고 생각하는 사람도 있을 겁니다. 하지만 상자 속에 썩은 사과가 하나만 들어 있어도 상자 속의 사과는 모두 썩고 맙니다.”
캄포리스의 지칠 줄 모르는데다 정력과 집중력도 놀라웠지만, 무엇보다 ‘휴머니즘’과 ‘작전 명령’이 강력하게 결합된 그의 경영방식은 특히 눈부셨다. 그는 실천적인 경영 모델의 전형을 보여주었다.
이 책은 아메리카 스탠더드의 경영방식을 ‘돌파’라는 개념을 통해 설명한다. 이 책에는 IBM, 컨트리와이드, 아메리칸 스탠더드, HP 등 대담한 돌파 전략을 추진했던 70여 개 이상의 기업을 통해 돌파 전략을 구사해 성공에 이른 기업의 사례를 예리하게 분석한다, 또 실패한 사례도 제시하며 타산지석을 삼게 한다.
돌파 전략은 기업이 성공하기 위한 기본 원리이다. 그렇지만 돌파 전략을 도입했다 하더라도, 이후 지속적인 혁신을 통해 기업의 시장 위치와 운영을 새롭게 하지 않으면 모든 것이 원점으로 돌아가고 만다. 경영자는 스스로 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “다음엔 언제쯤 돌파구를 마련해야 할까? 무엇으로 돌파구를 삼아야 할까?”
돌파경영 돌파전략
빌 데이빗슨 지음/이경식 옮김
휴먼앤북스/2004년 5월/336쪽/13,000원
저자소개: 저자 빌 데이비슨은 사우스 캘리포니아 대학의 마샬 경영대학의 경영학 교수로 14년간 재직하며 경영학 관련 저서를 여러 편 출간했다. 이 가운데 특히 『The Amazon Race and 2020 Vision』는 1992년 <포춘>이 선정한 ‘올해의 경영 관련 서적’으로 선정되기도 했다.
<자료제공 / 북코스모스>
간부팀 회의에서 최고경영자 캄포리스는 간부팀 전원에게 DFT 전략 추진에 나설 것을 요구했다. 그 다음에 설정한 목표가, 유동 자산의 규모를 제로로 낮추는 것이었다. 그리고 이 목표를 달성하기 위한 경로로 ‘회전주기를 두 배로’ 프로그램을 채택했다. 공장 재고 회전율이 2년 안에 두 배로 늘리는 게 목표였다. 캄포리스는 즉시 최고의 인재 100명을 선발해서 DFT를 아메리칸 스탠더드의 새로운 생산 방침으로 자리 잡게 하고 34개국에 퍼져 있는 100곳 이상의 공장에서 7개 언어로 교육을 실시했다.
DFT의 핵심은 주문에 따른 생산과 납기를 맞춰 제품을 완성하는 것이었다. 노동 유연성을 강화하기 위한 목적으로 노동자들에게는 원래 가지고 있던 기술 이외의 다른 기술도 교육시켰다. 이 훈련은 기계를 가동하지 않는 시간에 이루어졌다. 잉여 인력은 감독직으로 전환되었는데, 모든 직원이 돌아가면서 맡았다. 동료 직원들과 함께 새로운 기술을 개발하고 DFT를 수행하는 감독들을 지도하고 교육하는 조직도 따로 만들었다. 아메리칸 스탠더드는 신기원을 이루어냈던 그 기간 동안 단 한 명의 직원도 해고하지 않았다. 그 결과 1990년대의 10년 동안 연평균 7퍼센트의 성장을 기록했다.
캄포리스는 이렇게 말했다. “돌파 전략은 최고경영자에게 총체적이며 명료한 태도와 실천을 요구합니다. 단 한 번이라도 뒷걸음쳐서는 안 되며 그러기 위해서는 101퍼센트의 열정과 노력을 기울여야 합니다. 우리는 DFT를 최우선 과제로 설정했습니다. 여러분은 모든 열정을 바쳐 이 위대한 목표에서 잠시라도 눈을 떼서는 안 됩니다. 직원들 가운데 20퍼센트는 터무니없다, 말도 안 된다고 생각하는 사람도 있을 겁니다. 하지만 상자 속에 썩은 사과가 하나만 들어 있어도 상자 속의 사과는 모두 썩고 맙니다.”
캄포리스의 지칠 줄 모르는데다 정력과 집중력도 놀라웠지만, 무엇보다 ‘휴머니즘’과 ‘작전 명령’이 강력하게 결합된 그의 경영방식은 특히 눈부셨다. 그는 실천적인 경영 모델의 전형을 보여주었다.
이 책은 아메리카 스탠더드의 경영방식을 ‘돌파’라는 개념을 통해 설명한다. 이 책에는 IBM, 컨트리와이드, 아메리칸 스탠더드, HP 등 대담한 돌파 전략을 추진했던 70여 개 이상의 기업을 통해 돌파 전략을 구사해 성공에 이른 기업의 사례를 예리하게 분석한다, 또 실패한 사례도 제시하며 타산지석을 삼게 한다.
돌파 전략은 기업이 성공하기 위한 기본 원리이다. 그렇지만 돌파 전략을 도입했다 하더라도, 이후 지속적인 혁신을 통해 기업의 시장 위치와 운영을 새롭게 하지 않으면 모든 것이 원점으로 돌아가고 만다. 경영자는 스스로 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “다음엔 언제쯤 돌파구를 마련해야 할까? 무엇으로 돌파구를 삼아야 할까?”
돌파경영 돌파전략
빌 데이빗슨 지음/이경식 옮김
휴먼앤북스/2004년 5월/336쪽/13,000원
저자소개: 저자 빌 데이비슨은 사우스 캘리포니아 대학의 마샬 경영대학의 경영학 교수로 14년간 재직하며 경영학 관련 저서를 여러 편 출간했다. 이 가운데 특히 『The Amazon Race and 2020 Vision』는 1992년 <포춘>이 선정한 ‘올해의 경영 관련 서적’으로 선정되기도 했다.
<자료제공 / 북코스모스>
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