스포츠 최강자 '리닝' 적수가 없다
2011-04-04 추려응 기자
리닝은 2010년 중기부터 줄곧 투자자와 매체로부터 주시를 받았다. 2011년 제 2/4분기 주문량의 하강으로, 폐점 재통합하였고 페이판중국 (非凡中国)이 사들인 리닝 회사의 지분을 다시 매수하라는 판결을 받았다.
최근, 리닝은 또 한번 뉴스를 만들어냈다. JP 모건체이스와 미국투자그룹 (TCG C)은 허세를 부리면서 출고하는데, 미국 경제의 하락으로 목표 가격은 23원에서 17.5 홍콩달러로 하락됐다.
외부의 평가와 달리 리닝은 여전히 재통합을 견지하고 있다. 최근 소식에 의하면, 리닝은 미국 AcquityGroupLLC사와 협력하여 미국 시장을 더 한층 개척할 것이다.
도화선: 용감하고 모험적인 브랜드 교체
부정할 수 없이, 리닝은 전례 없는 슬럼프와 좌절을 겪었다. 줄곧, 업계는 리닝에 대한 평판이 좋았다. 그러나 2010년 6월의 브랜드 교체 이후 리닝에 대한 업계의 의견은 갈리기 시작했다.
스포츠 브랜드의 옵서버 천스신은 리닝의 이와 같은 행동에 대해 다음과 같이 평가한다. 한차례 용감은 변혁은 모험적일 뿐만 아니라 급진적인 것이다. 많은 브랜드들은 브랜드의 단골과 실제 고객층 사이에 편차가 있다는 문제점들이 존재할 수 있다. 젊은 고객층(15-30)은 그들이 제일 중요시 하는 핵심 고객층이지만, 해당 시장조사 보고는 리닝의 실제 소비층은 나이가 든 편으로 35-40세 연령층이 절반 이상을 차지한다. 기타 자료는 리닝의 고객 중 90년 이후 출생은 겨우 30% 안팎 밖에 되지 않는다. 많은 브랜드는 편차를 겨냥해 방임해두는 방법을 채용했지만 이는 브랜드의 개성이 분명치 못하는 문제를 초래하며 결과는 경시할 수 없다.
이런 편차를 겨냥해 브랜드의 라벨을 조정하여 시장요구에 부응하든지 아니면 자기의 브랜드 라벨을 명확하게 하여 실제 소비자들에게 영향을 주어야 하는데, 예를 들어 리닝이 “90後”를 출시하여, 필사적으로 그것을 소비하게 만들었고 더 중요한 것은 강제적으로 “90년 이후 태생”이라는 이 강대하게 성정하는 단체를 점유하였다는 것이다. 당시 적지 않은 업계인사들은 리닝의 브랜드 교체는 모방을 없애려는 것이라고 여겼다. 그렇지만 천스신은 결코 이렇게 생각하지 않는다. 그는, 리닝은 2002년에 일체는 모두 가능성이 있다는 슬로건은 내세웠는데, 이는 아디(阿迪)의 불가능은 없다 보다 2년이나 빠르다! 비록 리닝의 출발점은 정확했지만 방법에는 오류가 있었다. 90년 이후 출생자라는 소비층은 너무 작았고 70년대 이후 출생자와 80년 대 이후 출생자를 배제한 이 연령층은 소비의 중견적인 역량을 발휘할 수 없었다.
천스신은 “리닝은 전문적으로 90년 출생자를 겨냥한 계열 상품을 출시할 수 있었으며 (심지어는 독립된 점포도), 아니면 위 소비층을 겨냥한 리닝의 제2 브랜드를 출시할 수도 있었다. 동시에 오랜 슬로건인 LOGO은 이미 사람들의 마음 속에 깊게 자리잡았으며 글로벌화 되었다. 이번에 교체된 브랜드는 다시 소비자들의 마음 속에 각인되기 위해서는 시간이 걸릴 것”이라고 했다. 하지만 인정을 받을지는 아직 미지수이다.
조치: 진통의 판매 경로 재통합
주가 하락에 직면하여, 리닝은 일련의 분점 판매 체계의 개혁 조치를 포기했다. 뿐만 아니라 리닝 측에서는 통합은 다음 두 분기의 주문량에 영향을 미칠 것임을 이미 예측했다. 리닝이 포기한 일련의 분점 판매 체계의 개혁 조치는 다음과 같다.
판매 경로를 재통합하며 500~600개 단일 경영 점포를 재통합하며, 할인점의 판매량을 10%까지 상향 조절하며, 동시에 도매 할인율을 3% 상위 조절한다는 것이다.
얼마 전 어느 매체에서는 리닝이 500~ 600개의 영업실적이 나쁜 판매점을 폐점하려 한다고 보도했다. 2010년 12월 27일 리닝공사의 책임자는 “이것은 결코 폐점하려는 것이 아니라 판매점을 재통합하려는 것이다. 저효율 판매점을 통합하려는 것은 효율을 끌어올려 비교적 큰 판매점으로 만들어, 더 발전한 분점이 저효율 분점에 대하여 구매를 진행하려 하는 것”이라고 말했다.
동시에 그룹은 대형 판매점이 판매점 직영점포를 늘리는 것을 격려할 것이다. 2010년 6월 30일까지, 리닝은 129개의 판매상 및 2000개가 넘는 분점이 있다. 그 중 1700 여 개를 넘는 분점은 1개의 점포만 운영한다. 대부분의 분점은 판매관리 능력, 상품 구매능력 및 상품 생명주기의 관리능력이 비교적 약해 그들의 판매점이 경영이윤이 이상적이 지 못하는 결과를 초래했다. 판매상 및 분점들은 모두 원가의 빠른 성장이라는 압력과 직면했는데 특히 인건비와 공장 임대비 상승의 압력을 들 수 있다.
천스신은 “재통합은 바람직하지만 부정적인 영향이 나타나기 전에 조치를 취해야 했다. 지금, 재통합하는 동시에 분점의 이윤을 보장하면서 재통합이 가져오는 고통을 감소시키며, 거기에 주문량을 늘리려면 리닝 회사는 온 힘을 다해 기타 브랜드(신뚱, 훙쐉씨, 러투, 아이고우)의 영업수익 기여율을 높여야 한다”고 말했다.
천스신은 “경로의 조정, 우수화 혹은 재통합은 신발 의류업에서는 참신하지 않다, 분점의 판매이익을 돌보지 않고, 여기에 맞는 심도로 추진하는 것을 고려하지 않는다면 엄중한 결과를 만들어 낼 것이다, 실력 분점을 지지하여 점점 강하게 만들면서 부분 점포들을 협조하여 포트 운영 효과를 상승시켜 합리적인 가격으로 작은 점포들을 퇴출시키는 등 전략은 다르지만, 합리적으로 대처해야 한다”고 경고했다.
미래: 정밀화 및 국제화 전략
리닝이 중국 스포츠 제1 브랜드로 자리매김하며 걸어온 길은 꼭 바람직하지 않은 것만은 아니다. 국제화는 리닝이 줄곧 목표로 했던 것이다. 최근의 많은 부정적인 영향도 리닝이 국제무대로 나가는 발걸음을 막지 못했다. 리닝 행정 총재 장즈융은 최근, 올해 리닝은 1000만 달러를 투자하여 미국 Acquity Group LLC와 합작하여 미국 시장을 진일보 넓혀 갈 것이라고 밝혔다.
장즈융은 일찍이, 스포츠 브랜드가 토지구획에 의지하여 개점하여 영업실적을 올리는 시기는 지나갔다고 말했다.
하지만 천즈신은 이와 반대된 이견을 내놓았다. 점포는 계속 적으로 열어야 한다. 단, 정밀화와 올바른 선택이 필요하다. 리닝은 나이키, 아이다스 등 브랜드가 강세를 보이지 않는 국가와 신흥시장에 유의하고, 동시에 강대화되어, 제2,3 도시의 선두적 위치, 도시화가 추진되는 신흥시장에서 유리한 위치를 차지해야 한다고 권고했다.
천스신은 올해 중국 스포츠 브랜드의 콘셉트와 추세가 될 것이며 이로 인하여 리닝의 중국 스포츠 제1 브랜드 유지는 지켜볼 필요가 있을 것이다.
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