한국 感性에 중국 理性 더해 현지화 성공
2010-01-25 정인기 기자 ingi@fi.co.kr
상하이 '애니드' 사장
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
윤경철 사장은 1990년대 초반부터 중국을 왕래했다. LG상사에서 봉제수출을 담당한 인연으로 의류업에 종사하게 됐으며, 90년대 후반에는 국내 캐주얼 브랜드와 OEM을 통해 브랜드 사업을 간접 경험하기도 했다.
윤 사장은 2002년 중국시장에서 새로운 도전을 시작했다. 한국에서도 브랜드 사업 경험이 없었지만 ‘내 브랜드’를 만들어 보겠다는 열정으로 시작했다. 매장 진열에 대한 노하우가 없어 패턴 紙를 사무실에 펼쳐놓고 연습할 만큼 열악했다.
「애니드(en:d)」는 9년차인 지금 유통망은 62개점으로, 직원수는 180명으로 늘어났다. 50개점을 직영으로 운영하기 때문에 직원수가 많은 편이다. 지난해 올린 매출은 220억원. 백화점 한 층에 평균 40개 브랜드가 영업한다면 대부분 점포에서 7~8위권에 랭크 될 만큼 안정적인 매출을 보이고 있다.
“반짝 성장하는 것은 의미가 없다. 백화점 한 층에 평균 40여 개 브랜드가 있었는데, 8년이 지난 지금 이 가운데 살아남은 브랜드는 2개에 불과했다. 한국 브랜드가 입점 초기에는 한류(韓流)를 등에 업고 반짝했지만 지금은 프리미엄이 사라져 유통업체들로부터 푸대접을 받고 있는 것도 이런 맥락이다.”
윤 사장은 「애니드」의 경쟁력을 ‘한국적인 감성과 중국 특성을 살린 운영의 현지화’라고 간결하게 말했다. 이 브랜드는 28~32세 여성이 중심 고객이며, 코트 판매가격이 2500위안으로 경제력 있는 직장 여성을 겨냥하고 있다.
“한국 「크레송」 디자인실장 출신의 윤복희 실장이 한국적인 감성을 통해 브랜드 콘셉트와 상품기획 방향을 잡아주고 있다. 특히 소재는 20% 이상 한국 소재를 사용함으로써 차별화된 감성을 보여주고 있다. 그리고 영업을 비롯한 운영은 전체 257명의 직원 가운데 한국 사람은 4명만 일할 만큼 철저히 현지화 시켰다.”
윤 사장은 두 번째 경쟁력은 ‘윤 사장 자신’이라고 말한다. 중국 유통업자들은 오너의 존재를 중시하며, 오너들은 가능성이 확인되면 과감한 재투자를 단행한다.
“패션사업은 수시로 주요 사안을 결정해야 한다. 현지 시장에 오너가 있음으로써 원활한 업무 흐름을 위한 시스템을 만들 수 있으며, 유통업자들에게도 신뢰를 보여줄 수 있다.”
세 번째 경쟁력은 확실한 현지화를 위한 선택이라고 말한다. 상하이 중심지인 화이하이루에 본사를 두고 있는 윤 사장은 사무실 임대료는 우중로에 비해 크게 차이 나지 않는다고 말한다.
“한국 기업의 사무실은 대부분 상하이 변두리인 우중로에 있다. 현지화 한다는 것은 결국 중국 내 우수 인력을 채용하고, 그들을 통해 기업을 성장시켜야 한다. 한국도 마찬가지지만 능력 있는 인재를 채용하기 위해서라도 사무실 위치를 잘 선택해야 한다.”
중국 주류시장에 편승하기 위해서는 ‘오퍼레이팅의 현지화’가 중요하다는 것이 윤경철 사장의 글로벌 경영철학이다. 사무실이 시내에 있음으로 점심 식사 후에도 시장조사가 가능하고, 저녁시간도 효율적으로 보낼 수 있다는 것이다. 이 회사는 물류창고도 시내에 두고 있는데, 야간작업도 가능해 공급 스피드도 높이고 있다. <정인기 기자>
윤 사장은 2002년 중국시장에서 새로운 도전을 시작했다. 한국에서도 브랜드 사업 경험이 없었지만 ‘내 브랜드’를 만들어 보겠다는 열정으로 시작했다. 매장 진열에 대한 노하우가 없어 패턴 紙를 사무실에 펼쳐놓고 연습할 만큼 열악했다.
「애니드(en:d)」는 9년차인 지금 유통망은 62개점으로, 직원수는 180명으로 늘어났다. 50개점을 직영으로 운영하기 때문에 직원수가 많은 편이다. 지난해 올린 매출은 220억원. 백화점 한 층에 평균 40개 브랜드가 영업한다면 대부분 점포에서 7~8위권에 랭크 될 만큼 안정적인 매출을 보이고 있다.
“반짝 성장하는 것은 의미가 없다. 백화점 한 층에 평균 40여 개 브랜드가 있었는데, 8년이 지난 지금 이 가운데 살아남은 브랜드는 2개에 불과했다. 한국 브랜드가 입점 초기에는 한류(韓流)를 등에 업고 반짝했지만 지금은 프리미엄이 사라져 유통업체들로부터 푸대접을 받고 있는 것도 이런 맥락이다.”
윤 사장은 「애니드」의 경쟁력을 ‘한국적인 감성과 중국 특성을 살린 운영의 현지화’라고 간결하게 말했다. 이 브랜드는 28~32세 여성이 중심 고객이며, 코트 판매가격이 2500위안으로 경제력 있는 직장 여성을 겨냥하고 있다.
“한국 「크레송」 디자인실장 출신의 윤복희 실장이 한국적인 감성을 통해 브랜드 콘셉트와 상품기획 방향을 잡아주고 있다. 특히 소재는 20% 이상 한국 소재를 사용함으로써 차별화된 감성을 보여주고 있다. 그리고 영업을 비롯한 운영은 전체 257명의 직원 가운데 한국 사람은 4명만 일할 만큼 철저히 현지화 시켰다.”
윤 사장은 두 번째 경쟁력은 ‘윤 사장 자신’이라고 말한다. 중국 유통업자들은 오너의 존재를 중시하며, 오너들은 가능성이 확인되면 과감한 재투자를 단행한다.
“패션사업은 수시로 주요 사안을 결정해야 한다. 현지 시장에 오너가 있음으로써 원활한 업무 흐름을 위한 시스템을 만들 수 있으며, 유통업자들에게도 신뢰를 보여줄 수 있다.”
세 번째 경쟁력은 확실한 현지화를 위한 선택이라고 말한다. 상하이 중심지인 화이하이루에 본사를 두고 있는 윤 사장은 사무실 임대료는 우중로에 비해 크게 차이 나지 않는다고 말한다.
“한국 기업의 사무실은 대부분 상하이 변두리인 우중로에 있다. 현지화 한다는 것은 결국 중국 내 우수 인력을 채용하고, 그들을 통해 기업을 성장시켜야 한다. 한국도 마찬가지지만 능력 있는 인재를 채용하기 위해서라도 사무실 위치를 잘 선택해야 한다.”
중국 주류시장에 편승하기 위해서는 ‘오퍼레이팅의 현지화’가 중요하다는 것이 윤경철 사장의 글로벌 경영철학이다. 사무실이 시내에 있음으로 점심 식사 후에도 시장조사가 가능하고, 저녁시간도 효율적으로 보낼 수 있다는 것이다. 이 회사는 물류창고도 시내에 두고 있는데, 야간작업도 가능해 공급 스피드도 높이고 있다. <정인기 기자>
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