“이랑의 실천과 사고는 미래지향”
2008-07-25
후청초 이랑유한공사 부사장 한·중 패션 CEO 포럼 강연
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
1987년 론칭한 「이랑」은 20여 년 간 무명 기업이었으나 현재는 ‘중국 남성복 최고 브랜드’로 꼽힌다. 이랑(중국)유한공사 후청초 부사장은 한중 패션CEO포럼에서 브랜드의 발전 과정을 3가지로 설명했다. 이 가운데 중국 시장에 진출하는 해외 브랜드들이 벤치마킹할 부분들 중심으로 정리했다.
치열한 경쟁에서 자신만의 전략 수립
「이랑」은 하나의 작은 패션매장에서 시작했다. 이 작은 패션 매장의 사장인 왕동싱 씨는 동생 왕량싱, 왕총싱과 함께 3만 위안을 모아서 1990년 패션기업 이랑을 세웠다. 그들은 회사명을 정할 때 듣기 좋으면서 유럽적인 어감을 주고자 해서(당시 중국인들은 마음 속으로 서양 문화를 동경하고 있었다) ‘이랑’이라는 명칭을 정했다. 초기에 「이랑」의 옷은 ‘농업부가 지정한 우수상품’상을 획득했다. 1992년 「이랑」의 양복은 ‘푸지엔성 유명 브랜드상’을 탔으며, 이후 매출이 지속적으로 늘어서 1995년에는 이미 최고의 패션 기업으로 자리잡았다. 그러나 당시 성공에 자만해 시장 변화에 주목하지 않았던 영향으로 이랑은 어려움을 겪는다. 그 당시 패션기업들이 주먹구구식 도매 경영에서 브랜드 경영으로 돌아섰을 때 이랑은 이러한 변화를 읽지 못해 매출이 급속도로 떨어지기 시작했다. 자금 회전이 어려워지면서 1998년 회사는 도산 위기에 처했다.
그러나 이랑의 직원들은 경영난에 굴하지 않았다. 이랑은 1998년 브랜드 경영으로 회사 구조를 바꿨으며, 2001년 비즈니스 남성복 개념을 도입했다. 2002년 천따오밍을 대표로 내세우면서 2004년 올림픽 대표 브랜드에 포함되었고 2007년에는 밀란 등 5개 지역에서 브랜드 패션쇼를 열었다. 특히 2001년 중국 패션계에서 처음으로 ‘비즈니스 캐주얼 남성복’ 개념을 선보여서 중국 남성복 시장의 블루오션을 개척하고 지역별로 다른 경영 전략을 세워서 치열한 경쟁 가운데에서 「이랑」만의 전략을 세우고 이를 향해 나아갔다. 「이랑」은 시대를 앞서고 있으며, 현재 왕량싱 총재가 회사를 이끌고 있다. “기업은 수비만으로는 지켜낼 수가 없다. 끊임없이 도전을 할 때 가장 좋은 수비를 할 수 있다. 기업에서 수비의 개념은 계속 새로운 도전을 해서 가장 좋은 실적을 올리는 것이며 지치지 않고 새로운 상품을 만들어 낼 때 기업은 비로소 발전할 수 있다.”
브랜드 경영, 「이랑」만의 방식으로
모든 기업을 브랜드를 전개할 때 빠른 속도로 매장 수를 늘리는 데 집중하지만 이랑은 다른 기업과 다르게 판매 방법 개발에 주력했다. 이랑은 중국 문화의 정수인 “미련없이(舍得)”를 기업 모토로 삼았다. 판매에 있어서 단순히 물건을 파는 것과는 다른 방식을 채택했다. “판매”의 “판”과 “매”는 모두 주도적이다. 경영은 판매 이전에 이루어 지는 일이다. 이랑은 경영 과정에서 자본의 흐름, 인재의 흐름, 상품의 흐름과 소문의 흐름 등을 조정한 후 판매 규칙을 정하고 판매의 목적을 세웠다. 이와 같은 브랜드의 경영 방침은 실제로 기업 조정의 한 과정이다. 조정 과정에서 아는 것을 취사 선택했으며, 아는 것을 취사 선택해서 현상이 분명해졌을 때 취할 것은 취하고 선택할 것을 선택했다. “미련없이, 미련없이, 많이 버릴 때 비로소 큰 것을 얻을 수 있다.”「이랑」은 브랜드 광고에서 “나아감, 용기가 필요하다. 물러남, 더욱 큰 지혜가 필요하다. 올바른 선택을 할 수 있는 힘을 지혜이다”라는 카피로 브랜드의 철학을 제시했다.
「이랑」은 아래 다섯 가지 항목을 실천했다.
1. 적절한 시기의 광고 투자는 브랜드 인지도 상승으로 : 사업 초기, 특히 자금난을 겪고 있던 2002년 「이랑」은 중앙방송국을 통해 전국으로 ‘비즈니스 남성 캐주얼 「이랑」’을 알리는 광고를 전개했다. 2004년 올림픽 기간 16일 동안 다시 중앙방송국을 통해 10여 억 명의 사람들에게 브랜드를 알리는 광고를 진행했으며, 이 광고에 1000만 위안을 투자했다. 매일 중앙방송국은 40여 차례 광고를 내보냈고, 「이랑」은 전국민에게 익숙한 브랜드가 됐다. 당시 「이랑」의 매장은 100여 개였는데, 올림픽 후 400여 개로 늘었으며 올해는 2860개 를 넘어섰다. 매장은 일관된 고품격 서비스로 유명하다. 브랜드 인지도 상승은 15위 패션 브랜드로 도약하는 기반이 됐다. 소비자들은 「이랑」에 대해 ‘비즈니스 남성복의 첫 번째 브랜드’라는 이미지를 갖게 됐다.
2. 대리점이 돈을 벌고 소비자가 만족할 때 : 기업이 성장할 때 개인의 역량에만 의지하면 성장에 걸림돌이 된다. 한 집단이 공동으로 노력할 때 기업은 비로소 성공할 수 있다. 이랑은 이와 같은 사실을 분명히 알고 있었기 때문에 대리점주들이 돈을 벌 수 있도록 “대리점이 돈을 벌고 소비자가 만족할 때”라는 슬로건을 내세웠다. 이 정책은 대리점주들과의 상호 이익과 신뢰 관계로 이어졌다. 몇 년 간
치열한 경쟁에서 자신만의 전략 수립
「이랑」은 하나의 작은 패션매장에서 시작했다. 이 작은 패션 매장의 사장인 왕동싱 씨는 동생 왕량싱, 왕총싱과 함께 3만 위안을 모아서 1990년 패션기업 이랑을 세웠다. 그들은 회사명을 정할 때 듣기 좋으면서 유럽적인 어감을 주고자 해서(당시 중국인들은 마음 속으로 서양 문화를 동경하고 있었다) ‘이랑’이라는 명칭을 정했다. 초기에 「이랑」의 옷은 ‘농업부가 지정한 우수상품’상을 획득했다. 1992년 「이랑」의 양복은 ‘푸지엔성 유명 브랜드상’을 탔으며, 이후 매출이 지속적으로 늘어서 1995년에는 이미 최고의 패션 기업으로 자리잡았다. 그러나 당시 성공에 자만해 시장 변화에 주목하지 않았던 영향으로 이랑은 어려움을 겪는다. 그 당시 패션기업들이 주먹구구식 도매 경영에서 브랜드 경영으로 돌아섰을 때 이랑은 이러한 변화를 읽지 못해 매출이 급속도로 떨어지기 시작했다. 자금 회전이 어려워지면서 1998년 회사는 도산 위기에 처했다.
그러나 이랑의 직원들은 경영난에 굴하지 않았다. 이랑은 1998년 브랜드 경영으로 회사 구조를 바꿨으며, 2001년 비즈니스 남성복 개념을 도입했다. 2002년 천따오밍을 대표로 내세우면서 2004년 올림픽 대표 브랜드에 포함되었고 2007년에는 밀란 등 5개 지역에서 브랜드 패션쇼를 열었다. 특히 2001년 중국 패션계에서 처음으로 ‘비즈니스 캐주얼 남성복’ 개념을 선보여서 중국 남성복 시장의 블루오션을 개척하고 지역별로 다른 경영 전략을 세워서 치열한 경쟁 가운데에서 「이랑」만의 전략을 세우고 이를 향해 나아갔다. 「이랑」은 시대를 앞서고 있으며, 현재 왕량싱 총재가 회사를 이끌고 있다. “기업은 수비만으로는 지켜낼 수가 없다. 끊임없이 도전을 할 때 가장 좋은 수비를 할 수 있다. 기업에서 수비의 개념은 계속 새로운 도전을 해서 가장 좋은 실적을 올리는 것이며 지치지 않고 새로운 상품을 만들어 낼 때 기업은 비로소 발전할 수 있다.”
브랜드 경영, 「이랑」만의 방식으로
모든 기업을 브랜드를 전개할 때 빠른 속도로 매장 수를 늘리는 데 집중하지만 이랑은 다른 기업과 다르게 판매 방법 개발에 주력했다. 이랑은 중국 문화의 정수인 “미련없이(舍得)”를 기업 모토로 삼았다. 판매에 있어서 단순히 물건을 파는 것과는 다른 방식을 채택했다. “판매”의 “판”과 “매”는 모두 주도적이다. 경영은 판매 이전에 이루어 지는 일이다. 이랑은 경영 과정에서 자본의 흐름, 인재의 흐름, 상품의 흐름과 소문의 흐름 등을 조정한 후 판매 규칙을 정하고 판매의 목적을 세웠다. 이와 같은 브랜드의 경영 방침은 실제로 기업 조정의 한 과정이다. 조정 과정에서 아는 것을 취사 선택했으며, 아는 것을 취사 선택해서 현상이 분명해졌을 때 취할 것은 취하고 선택할 것을 선택했다. “미련없이, 미련없이, 많이 버릴 때 비로소 큰 것을 얻을 수 있다.”「이랑」은 브랜드 광고에서 “나아감, 용기가 필요하다. 물러남, 더욱 큰 지혜가 필요하다. 올바른 선택을 할 수 있는 힘을 지혜이다”라는 카피로 브랜드의 철학을 제시했다.
「이랑」은 아래 다섯 가지 항목을 실천했다.
1. 적절한 시기의 광고 투자는 브랜드 인지도 상승으로 : 사업 초기, 특히 자금난을 겪고 있던 2002년 「이랑」은 중앙방송국을 통해 전국으로 ‘비즈니스 남성 캐주얼 「이랑」’을 알리는 광고를 전개했다. 2004년 올림픽 기간 16일 동안 다시 중앙방송국을 통해 10여 억 명의 사람들에게 브랜드를 알리는 광고를 진행했으며, 이 광고에 1000만 위안을 투자했다. 매일 중앙방송국은 40여 차례 광고를 내보냈고, 「이랑」은 전국민에게 익숙한 브랜드가 됐다. 당시 「이랑」의 매장은 100여 개였는데, 올림픽 후 400여 개로 늘었으며 올해는 2860개 를 넘어섰다. 매장은 일관된 고품격 서비스로 유명하다. 브랜드 인지도 상승은 15위 패션 브랜드로 도약하는 기반이 됐다. 소비자들은 「이랑」에 대해 ‘비즈니스 남성복의 첫 번째 브랜드’라는 이미지를 갖게 됐다.
2. 대리점이 돈을 벌고 소비자가 만족할 때 : 기업이 성장할 때 개인의 역량에만 의지하면 성장에 걸림돌이 된다. 한 집단이 공동으로 노력할 때 기업은 비로소 성공할 수 있다. 이랑은 이와 같은 사실을 분명히 알고 있었기 때문에 대리점주들이 돈을 벌 수 있도록 “대리점이 돈을 벌고 소비자가 만족할 때”라는 슬로건을 내세웠다. 이 정책은 대리점주들과의 상호 이익과 신뢰 관계로 이어졌다. 몇 년 간
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