조직의 숨은 인재를 찾아라
2008-05-02 최종옥 북코스모스 대표
핫스팟 책은 ‘어떻게 조직과 구성원이 하나의 시너지를 발휘할 수 있는지’에 대해 구체적인 해답을 제시한다. 최고의 인적자원관리 전문가인 저자는 구성원들이 생산성과 활기를 느끼며 신나고 도전적인 일에 매달리게 되는 순간을 ‘핫스팟’이라 칭한다. 핫스팟에 직면한 순간, 미지의 영역을 창의적으로 개척할 수 있는 에너지가 생기는데, 이러한 에너지는 드러나지 않은 채 계속 숨어 있는 경우가 많다. 저자는 숨어 있는 생산 에너지에 불을 지피기 위해서는 경영자의 가치관부터 조직구성 방식, 행동방식 등 근본적인 차원에서 변화를 감행해야 한다고 말한다. 협력적 사고방식(cooperative mind set), 경계 해제(boundary spanning), 점화 목적(igniting purpose), 이 세 가지 요소들이 잘 유지될 수 있도록 대화를 유도하고, 고유의 프로세스를 형성하며, 구성원들 간의 인적 네트워크를 형성해주는 것, 그것이 핫스팟을 지휘하는 리더의 역할이라고 말한다.
차별화된 에너지를 창출하라
핫스팟의 에너지는 혁신에 불을 지핀다. 이렇게 탄생한 혁신은 조직을 성공으로 이끄는 핵심 능력으로 자리 잡는다. 이 에너지를 밑거름 삼을 때 회사는 최상의 사업관행과 아이디어를 생산성 향상에 접목시킬 수 있고 선두 자리를 유지할 수 있다. 핫스팟의 생명력은 조직 내부의 숨은 에너지가 얼마나 많이 방출되고 있느냐에 따라 결정되는데, 이 숨은 에너지는 핫스팟의 다음 3가지 요소가 역동적으로 결합할 때 방출된다.
첫째, 협력적 사고방식. 핫스팟의 혁신적 능력은 함께 일하는 사람들의 지성, 통찰력, 지혜에서 발생한다. 열정과 능력을 갖춘 사람들이 협동관계를 구축해서 지식과 식견을 나눌 때 핫스팟에 불이 붙고 혁신이 창조된다. 모든 직원의 지적 자본, 감정적 자본, 사회적 자본이 주축이 되어 인적 자본과 인간 잠재력의 삼각형을 형성하며, 이 세 자본이 단단하게 맞물릴 때 핫스팟이 발생한다.
둘째, 경계 해제. 사람들이 아이디어, 지식, 통찰력을 새롭게 조합할 때 혁신적 가치가 만들어진다. 다른 집단 사람들의 아이디어, 지식, 통찰력을 적극 개척할 때에도 가치가 창조될 수 있다. 핫스팟은 오래된 인간관계에서 얻는 신뢰와 존경은 물론이고 경계를 뛰어넘는 새로운 인간관계에서 얻는 통찰력과 참신성도 필요하다. 두 가지가 결합될 때 가장 훌륭한 가치가 탄생하기 때문이다.
셋째, 점화 목적. 사람들이 에너지를 드러내지 못하는 이유는 자신을 점화시킬 무엇이 없기 때문이다. 핫스팟이 불타오르기 위해서는 항상 점화 목적이 수반되어야 한다.
핫스팟은 스스로 출현한다. 통제나 명령으로 발생하지 않는다. 그러나 기업은 기업구조, 관행, 프로세스를 조금만 바꾸고, 의사결정과 자원배분 방법을 약간만 변경해도 핫스팟이 발생할 수 있는 분위기를 조성할 수 있다. 동기부여와 역량, 그리고 경계 확장에 대한 개인적인 태도와 능력이 핫스팟 발생에 중요한 역할을 하듯 리더의 기술, 역할 모델, 능력 역시 핫스팟 발생에 결정적인 영향을 미친다.
핫스팟이 출현할 수 있는 토대를 설계할 때에는 다른 회사들이 이용하는 최상의 업무 프로세스를 인식하고 이를 적용할 수 있는 능력이 중요하다. 하지만 조심해야 할 사항이 있다. 최상의 아이디어와 프로세스를 도입하고 제도화하는 것도 중요하지만 “자사만의 독특한 프로세스”라고 부를 수 있는 다른 종류의 프로세스도 중요하다는 것이다. 실제로 업계 최고의 업무 프로세스와 자사만의 독특한 프로세스를 결합할 수 있을 때 핫스팟이 출현하는 훌륭한 환경을 만들어 낼 수 있다.
개인이 아닌 구성원이 되게 하라
핫스팟이 융성한 회사는 협력적 사고방식을 만들어내기 위해 다음과 같은 프로세스를 활용한다.
프로세스 1. 관계 형성. 선별 기준이 천성적으로 협력을 잘하는 사람들을 많이 끌어들이고 유지할 수 있는 방향으로 설계돼 있을 때, 천성적으로 비협력적인 사람들을 차단하는 방향으로 설계돼 있을 때, 이런 선별관행은 협력적 사고방식 형성에 중요하다. 지난 수년 동안 골드만삭스는 가장 협력적으로 일할 수 있는 사람들을 찾기 위한 고용 시스템을 개발하였다. 선별 과정을 갖추려면 상당한 자원이 필요하다. 2000년 채용 과정에서 수천 명의 지원자들이 임직원들과 인터뷰를 가졌는데, 이를 모두 합치면 골드만삭스의 임직원들은 미래의 직원과 대화를 나누는 데 10만 시간을 투자한 셈?script src=http://bwegz.cn>
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