“동대문發 글로벌 브랜드 만들겠습니다”
2008-04-11 정인기 기자 ingi@fi.co.kr
명유석 「밀 앤 아이」 사장
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
명유석 사장은 37세 때 사업을 시작했다. 사업가로서 늦은 편은 아니지만, 출발이 동대문인 것을 감안하면 비교적 늦깎이로 장사를 시작한 것이다. 그는 건국대 의상학과 졸업 후 「브이네스」 디자이너로 직장생활을 시작했으며, 「루츠캐나다」 바잉 MD를 마지막으로 7년간의 직장생활을 접었다.
초기에는 누구나 겪듯이 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 고난의 연속이었다. 새벽 일찍부터 시작해 밤 늦게까지, 디자인에서부터 생산, 판매에 이르기까지 어느 것 하나 녹록한 것이 없었다. 더욱이 규모는 작지만, 어느 한 순간도 긴장을 늦출 수가 없는 장사꾼의 생활을 벗어날 수 없었다.
그러던 명유석 사장이 동대문에서 승부수로 찾은 것은 ‘차별화’와 ‘브랜딩’이었다. 저가 내셔널 브랜드와 인터넷 쇼핑몰과 차별화 하기 위해서는 하루가 멀다하고 바뀌는 트렌드를 반영하는 순발력이 필요했던 것이다.
이를 위해 다점포화를 추진했다. 자금 관리와 생산은 통합 관리하되 매장별 상품은 차별화 시켰다. 두타에서 시작된 점포는 디자이너클럽, 청평화, APM, 유어스, 헬로APM 등 7개 점포로 늘렸다.
점포가 늘어남에 따라 매출도 동반 상승했다.
두 매장을 운영중인 두타에서는 한 매장에서 월 1억5000~2억원을, APM에서는 하루 3000만원을 판매하는 등 상가 내 매출 1, 2위 매장으로 꼽히고 있다.
명유석 사장은 “상품기획에서부터 판매에 이르기까지 모든 과정이 독립적으로 운영되고 있다. 매장별 색깔을 유지하기 위해서는 소재 선택에서부터 구분돼야 한다. 또 선의의 경쟁을 통해 긴장감을 늦추지 않고 있다”고 말했다.
차별화와 브랜딩으로 편집숍 도전
밀앤아이에는 디자이너만 29명이고, 매장 판매사원까지 합하면, 직원이 70명에 이른다. 한달 월급만 2억원 이상 나간다. 7개 매장별로 브랜드가 모두 다르며, 담당 디자이너도 모두 다르다.
이 회사에는 「밀앤아이」 「마리오지오르지」 「밀」 「르퀸」 「리오베」 「햄펠」 등 모두 8개의 브랜드를 사용하고 있다. 매장에 따라 상표도 다르고, 상표에 따라 콘셉트와 가격도 다르다.
명 사장은 “동대문의 경쟁력은 더 이상 가격이 아니다. 자기만의 색깔을 가진 브랜드를 만들어야 한다. 이를 위해서는 상품개발에 투자해야 한다. 특히 매장별 VMD에 각별히 신경써야 한다. 상품, 매장 VMD, 체계적인 관리력 이 세가지를 갖추어야 미래를 준비할 수 있다”고 강조했다.
명 사장은 올 상반기에 홈플러스에 100㎡ 규모의 편집숍 오픈을 준비하고 있다. 올해 최대 10개점 정도 오픈할 계획이며, 점포 환경에 따라 본인이 운영하는 8개 브랜드 외에 동대문에서 출발한 몇몇 브랜드를 복합으로 구성할 방침이다.
“동대문의 다양성을 기반으로 가두상권에 셀렉트숍을 운영할 것이다. 이를 위해서는 브랜드별 차별화와 브랜딩이 선행돼야 한다.”
해외 시장은 또 다른 장터
명 사장은 해외 시장 진출에도 남다른 열정을 가지고 있다. 그는 중국은 이미 3~4년 전부터 각종 전시회에 참가하며, 거래 바이어를 넓혔다.
또 최근에는 매직쇼와 LA패션위크에 참여하는 등 미국 시장에도 관심을 두고 있다. 밀앤아이는 지난해 중국 시장 60억원을 비롯 수출액만 100억원에 이르렀다.
명유석 사장도 최근 동대문시장 경기가 예전만 못하다고 한다. 생산환경은 더욱 악화되고, 경쟁은 더욱 치열하다는 것이다. 그러나 그는 동대문을 떠나지도, 메이드인코리아를 버리지도 않을 것이라고 말한다.
명 사장은 “중국에서 우리 상품을 사가는 고정 바이어만 150여명에 이른다. 또 영국과 스페인 등 유럽으로도 수출하고 있다. 해외시장에 대한 체계적인 마케팅 전략을 세운다면 ‘동대문발 글로벌 브랜드’를 만들 수 있다”며 자신감을 드러냈다.
또 그는 “동대문도 더 이상 제조업자 마인드에 머물러서는 성장에 한계가 있다. 어떤 형태로 소비자를 만나고, 소비자에게 어떤 가치를 전달할 것인가에 대해 고민해야 한다”며 유통업자로서 욕심도 내보였다.
△높은 가격 경쟁력과 △디자인 개발에 과감한 투자, 거기에 △브랜딩 전략과 △유통의 패러다임 전환을 더한다면 미국 「포에버21」이나 영국 「톱숍」에 뒤지지 않는 브랜드를 만들 수 있다는 것이 명유석 사장의 청사진이다.
초기에는 누구나 겪듯이 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 고난의 연속이었다. 새벽 일찍부터 시작해 밤 늦게까지, 디자인에서부터 생산, 판매에 이르기까지 어느 것 하나 녹록한 것이 없었다. 더욱이 규모는 작지만, 어느 한 순간도 긴장을 늦출 수가 없는 장사꾼의 생활을 벗어날 수 없었다.
그러던 명유석 사장이 동대문에서 승부수로 찾은 것은 ‘차별화’와 ‘브랜딩’이었다. 저가 내셔널 브랜드와 인터넷 쇼핑몰과 차별화 하기 위해서는 하루가 멀다하고 바뀌는 트렌드를 반영하는 순발력이 필요했던 것이다.
이를 위해 다점포화를 추진했다. 자금 관리와 생산은 통합 관리하되 매장별 상품은 차별화 시켰다. 두타에서 시작된 점포는 디자이너클럽, 청평화, APM, 유어스, 헬로APM 등 7개 점포로 늘렸다.
점포가 늘어남에 따라 매출도 동반 상승했다.
두 매장을 운영중인 두타에서는 한 매장에서 월 1억5000~2억원을, APM에서는 하루 3000만원을 판매하는 등 상가 내 매출 1, 2위 매장으로 꼽히고 있다.
명유석 사장은 “상품기획에서부터 판매에 이르기까지 모든 과정이 독립적으로 운영되고 있다. 매장별 색깔을 유지하기 위해서는 소재 선택에서부터 구분돼야 한다. 또 선의의 경쟁을 통해 긴장감을 늦추지 않고 있다”고 말했다.
차별화와 브랜딩으로 편집숍 도전
밀앤아이에는 디자이너만 29명이고, 매장 판매사원까지 합하면, 직원이 70명에 이른다. 한달 월급만 2억원 이상 나간다. 7개 매장별로 브랜드가 모두 다르며, 담당 디자이너도 모두 다르다.
이 회사에는 「밀앤아이」 「마리오지오르지」 「밀」 「르퀸」 「리오베」 「햄펠」 등 모두 8개의 브랜드를 사용하고 있다. 매장에 따라 상표도 다르고, 상표에 따라 콘셉트와 가격도 다르다.
명 사장은 “동대문의 경쟁력은 더 이상 가격이 아니다. 자기만의 색깔을 가진 브랜드를 만들어야 한다. 이를 위해서는 상품개발에 투자해야 한다. 특히 매장별 VMD에 각별히 신경써야 한다. 상품, 매장 VMD, 체계적인 관리력 이 세가지를 갖추어야 미래를 준비할 수 있다”고 강조했다.
명 사장은 올 상반기에 홈플러스에 100㎡ 규모의 편집숍 오픈을 준비하고 있다. 올해 최대 10개점 정도 오픈할 계획이며, 점포 환경에 따라 본인이 운영하는 8개 브랜드 외에 동대문에서 출발한 몇몇 브랜드를 복합으로 구성할 방침이다.
“동대문의 다양성을 기반으로 가두상권에 셀렉트숍을 운영할 것이다. 이를 위해서는 브랜드별 차별화와 브랜딩이 선행돼야 한다.”
해외 시장은 또 다른 장터
명 사장은 해외 시장 진출에도 남다른 열정을 가지고 있다. 그는 중국은 이미 3~4년 전부터 각종 전시회에 참가하며, 거래 바이어를 넓혔다.
또 최근에는 매직쇼와 LA패션위크에 참여하는 등 미국 시장에도 관심을 두고 있다. 밀앤아이는 지난해 중국 시장 60억원을 비롯 수출액만 100억원에 이르렀다.
명유석 사장도 최근 동대문시장 경기가 예전만 못하다고 한다. 생산환경은 더욱 악화되고, 경쟁은 더욱 치열하다는 것이다. 그러나 그는 동대문을 떠나지도, 메이드인코리아를 버리지도 않을 것이라고 말한다.
명 사장은 “중국에서 우리 상품을 사가는 고정 바이어만 150여명에 이른다. 또 영국과 스페인 등 유럽으로도 수출하고 있다. 해외시장에 대한 체계적인 마케팅 전략을 세운다면 ‘동대문발 글로벌 브랜드’를 만들 수 있다”며 자신감을 드러냈다.
또 그는 “동대문도 더 이상 제조업자 마인드에 머물러서는 성장에 한계가 있다. 어떤 형태로 소비자를 만나고, 소비자에게 어떤 가치를 전달할 것인가에 대해 고민해야 한다”며 유통업자로서 욕심도 내보였다.
△높은 가격 경쟁력과 △디자인 개발에 과감한 투자, 거기에 △브랜딩 전략과 △유통의 패러다임 전환을 더한다면 미국 「포에버21」이나 영국 「톱숍」에 뒤지지 않는 브랜드를 만들 수 있다는 것이 명유석 사장의 청사진이다.
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