“축복일까 불행일까”
2008-03-03 자이에이위 기자
ITAT 맹렬한 점포 확장에 대한 논란 이어져
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
크리스마스에서 신년 기간까지 ITAT그룹은 다시 개점 열풍을 이어갔다. 일주일 동안 평균 면적 1만㎡의 ITAT백화회원구락부(百貨會員俱樂部) 22곳을 개점했다. 이는 ITAT그룹의 2007년 노동절 황금연휴기간 동안 60개의 분점을 개점한 것과 중추절에서 국경절까지의 황금 연휴 기간 동안 개업한 100개의 분점을 개점한 것에 뒤를 이어 또 다시 개점 열풍을 불러일으킨 것이다.
ITAT그룹은 2004년 9월에 오픈했으며 당시 국제명품의류브랜드회원점(國際名品服裝品牌會員店)하나의 회사로부터 현재의 ‘국제명의류브랜드회원점’, ‘ITAT백화회원구락부’ 또한 ‘FASHION ITAT’（时店） 등 세개의 회사로 확장했다. 매우 짧은 3년의 시간 동안 급속도의 발전을 거듭해 2007년 12월 31일 현재 ITAT그룹은 중국 30개 성급 행정 지역에 회원점 610곳, 백화회원구락부109곳, FASHION ITAT 7곳을 개점했으며 전국 총 영업면적은 142만㎡에 이른다,
이 외에 ITAT그룹은 작년 3~4월 경 홍콩에서 첫번째 공개 IPO를 가졌으며 자금은 총 78억 위안이다. 이는 ITAT그룹이 란산중국(藍山中國) 모건스텐리 및 Citadel투자그룹의 7000만 달러 투자 유치 이후 처음으로 가지는 대규모 융자이다.
ITAT그룹 이사회는 현재 소매 영업에 있어 계속 우위를 차지할 수 있는 핵심 기술을 보유하지 못하고 있는 한 기업의 시장에 대한 장악 능력과 내부 관리상의 유연함이 필수요소이다. 결국 하나의 새로운 형태의 영업의 선두주자로서 그 규모 확장을 통해 시장을 점유하고자 하는 것이다.
그러나 업계의 시각에서 볼 때, ITAT의 이러한 새로운 영업 전략은 중국 내부에 있어 독특한 부분이 없지는 않으나 그 확장 속도가 지나치게 빠르다는 것이다. 이에 따라 관리 및 자금 부분에 있어 문제의 발생을 피할 수 없다고 보고 있다.
삼자동맹의 완성이 ITAT의 빠른 확장을 불러왔다.
ITAT의 신속한 확장에 있어 그 협력의 핵심은 상가 업주 그리고 공급업체와의 굳건한 세일즈 동맹이다. ITAT, 상가 업주, 공급업체가 공동으로 위험을 부담하고 대규모의 정보를 공유한다. 이윤에 있어 상가 업주, 공급업체, 그리고 ITAT가 총 판매액의 15:60:25의 비율로 나눈다.
유럽 소식통에 의하면 상가 업주의 협력에 있어 전통적인 임대계약형식이 아닌 변동임대방식을 채택한다. 이에 앞으로 판매액의 15%를 상가 업주들에게 환급 할 예정이다. 공급업체는 ITAT가 선 판매 후 결제 전략을 실행하고 있다. 700여의 공급업체에 대해 위탁판매 방식을 채택해 먼저 물건을 받고 그 뒤에 결재하는 방식이다.
이렇게 하면 자연스럽게 재고와 물류의 배송 의무가 공급업체 측에게 넘어간다. ITAT 발전 전략은 이미 기존의 연쇄경영 모델을 타파해 무재고, 무임대료의 방식을 채택했다. 이를 통해 앞으로 경영 위험을 최저로 줄일 계획이다. 동시에 삼자 각 측의 장점을 최대한 발휘 하도록 하여 삼자 모두의 이익이 실현되게 하고 있다.
ITAT의 임무는 판매 환경을 제공, 조직하는 것이며 생산업자들과 협력해 판매를 진행하는 것이다. ITAT는 생산자를 위해 상대적으로 진입 문턱이 낮은 판매 시장을 제공한다. 즉 의지가 있다면 어떠한 지역, 어떠한 조건의 생산기업도 ITAT와 손을 잡을 수 있다. 이러한 위탁 판매 방식의 배후에는 그 생산한 상품의 원가, 품질, 재고에 대한 위험을 생산자 자신이 부담해야 한다는 요소가 존재하고 있다.
이에 따라 ITAT는 자금 투자, 경영관리 및 시장 확장에만 상품을 그 어떠한 곳에서도 적극적으로 팔 수 있게 되는 것이다. 또한 각지의 생각 원가 및 생산 유통 과정 상의 자금 문제를 신경 쓸 필요가 없게 된다.
그러나 ITAT의 이러한 ‘닭을 빌려 계란 낳는’ 경영 모델에 대해 많은 업계 종사자들이 위험성을 경고하고 있다.
광저우의류협회 부비서장 쟝원하오는 “이러한 동맹체결 방식은 광저우 소매업 분야에 이미 존재했던 방식이다. 문제는 기업이 빠르게 성장함에 따라 만일 그 관리가 제대로 이루어지지 않을 경우 기업 브랜드 이미지를 망칠 뿐 아니라 모든 영업에 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이다”라고 말했다.
이외에 ITAT가 구상하고 있는‘철의 삼각 동맹’은 결코 견고한 것이 아니라는 점을 유념할 필요가 있다. 만일 이익이 불균형하게 배분될 경우 동맹에 균열이 발생할 수 있다. 최근 몇 년 사이에 거대 판매 시장 지역에서 상점 물량이 크게 증가한 후 우수한 상점 입지는 점차 줄어들고 있다. 판매업자가 좋은 입지의 상점을 구하는 것이 점점 어려운 문제가 되어가고 있다는 것을 의미한다. 1급 상점 입지의 공급 부족 현상은 대부분의 상업 지역의 임대료 상승을 부추기고 있다.
한 업계 종사자는 “ITAT가 채용한 저 수익 경영전략은 상승하는 임대료 추세에서 볼 때 하나의 원가 상승의 압력으로 작용할 것이 틀림없다”고 말했다.
쟝원하오
ITAT그룹은 2004년 9월에 오픈했으며 당시 국제명품의류브랜드회원점(國際名品服裝品牌會員店)하나의 회사로부터 현재의 ‘국제명의류브랜드회원점’, ‘ITAT백화회원구락부’ 또한 ‘FASHION ITAT’（时店） 등 세개의 회사로 확장했다. 매우 짧은 3년의 시간 동안 급속도의 발전을 거듭해 2007년 12월 31일 현재 ITAT그룹은 중국 30개 성급 행정 지역에 회원점 610곳, 백화회원구락부109곳, FASHION ITAT 7곳을 개점했으며 전국 총 영업면적은 142만㎡에 이른다,
이 외에 ITAT그룹은 작년 3~4월 경 홍콩에서 첫번째 공개 IPO를 가졌으며 자금은 총 78억 위안이다. 이는 ITAT그룹이 란산중국(藍山中國) 모건스텐리 및 Citadel투자그룹의 7000만 달러 투자 유치 이후 처음으로 가지는 대규모 융자이다.
ITAT그룹 이사회는 현재 소매 영업에 있어 계속 우위를 차지할 수 있는 핵심 기술을 보유하지 못하고 있는 한 기업의 시장에 대한 장악 능력과 내부 관리상의 유연함이 필수요소이다. 결국 하나의 새로운 형태의 영업의 선두주자로서 그 규모 확장을 통해 시장을 점유하고자 하는 것이다.
그러나 업계의 시각에서 볼 때, ITAT의 이러한 새로운 영업 전략은 중국 내부에 있어 독특한 부분이 없지는 않으나 그 확장 속도가 지나치게 빠르다는 것이다. 이에 따라 관리 및 자금 부분에 있어 문제의 발생을 피할 수 없다고 보고 있다.
삼자동맹의 완성이 ITAT의 빠른 확장을 불러왔다.
ITAT의 신속한 확장에 있어 그 협력의 핵심은 상가 업주 그리고 공급업체와의 굳건한 세일즈 동맹이다. ITAT, 상가 업주, 공급업체가 공동으로 위험을 부담하고 대규모의 정보를 공유한다. 이윤에 있어 상가 업주, 공급업체, 그리고 ITAT가 총 판매액의 15:60:25의 비율로 나눈다.
유럽 소식통에 의하면 상가 업주의 협력에 있어 전통적인 임대계약형식이 아닌 변동임대방식을 채택한다. 이에 앞으로 판매액의 15%를 상가 업주들에게 환급 할 예정이다. 공급업체는 ITAT가 선 판매 후 결제 전략을 실행하고 있다. 700여의 공급업체에 대해 위탁판매 방식을 채택해 먼저 물건을 받고 그 뒤에 결재하는 방식이다.
이렇게 하면 자연스럽게 재고와 물류의 배송 의무가 공급업체 측에게 넘어간다. ITAT 발전 전략은 이미 기존의 연쇄경영 모델을 타파해 무재고, 무임대료의 방식을 채택했다. 이를 통해 앞으로 경영 위험을 최저로 줄일 계획이다. 동시에 삼자 각 측의 장점을 최대한 발휘 하도록 하여 삼자 모두의 이익이 실현되게 하고 있다.
ITAT의 임무는 판매 환경을 제공, 조직하는 것이며 생산업자들과 협력해 판매를 진행하는 것이다. ITAT는 생산자를 위해 상대적으로 진입 문턱이 낮은 판매 시장을 제공한다. 즉 의지가 있다면 어떠한 지역, 어떠한 조건의 생산기업도 ITAT와 손을 잡을 수 있다. 이러한 위탁 판매 방식의 배후에는 그 생산한 상품의 원가, 품질, 재고에 대한 위험을 생산자 자신이 부담해야 한다는 요소가 존재하고 있다.
이에 따라 ITAT는 자금 투자, 경영관리 및 시장 확장에만 상품을 그 어떠한 곳에서도 적극적으로 팔 수 있게 되는 것이다. 또한 각지의 생각 원가 및 생산 유통 과정 상의 자금 문제를 신경 쓸 필요가 없게 된다.
그러나 ITAT의 이러한 ‘닭을 빌려 계란 낳는’ 경영 모델에 대해 많은 업계 종사자들이 위험성을 경고하고 있다.
광저우의류협회 부비서장 쟝원하오는 “이러한 동맹체결 방식은 광저우 소매업 분야에 이미 존재했던 방식이다. 문제는 기업이 빠르게 성장함에 따라 만일 그 관리가 제대로 이루어지지 않을 경우 기업 브랜드 이미지를 망칠 뿐 아니라 모든 영업에 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이다”라고 말했다.
이외에 ITAT가 구상하고 있는‘철의 삼각 동맹’은 결코 견고한 것이 아니라는 점을 유념할 필요가 있다. 만일 이익이 불균형하게 배분될 경우 동맹에 균열이 발생할 수 있다. 최근 몇 년 사이에 거대 판매 시장 지역에서 상점 물량이 크게 증가한 후 우수한 상점 입지는 점차 줄어들고 있다. 판매업자가 좋은 입지의 상점을 구하는 것이 점점 어려운 문제가 되어가고 있다는 것을 의미한다. 1급 상점 입지의 공급 부족 현상은 대부분의 상업 지역의 임대료 상승을 부추기고 있다.
한 업계 종사자는 “ITAT가 채용한 저 수익 경영전략은 상승하는 임대료 추세에서 볼 때 하나의 원가 상승의 압력으로 작용할 것이 틀림없다”고 말했다.
쟝원하오
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