다이에그룹 신재생 3개년 계획
2007-02-15
영업력 회복 위해 점포 재편
그룹 재생 3개년 계획 골자
Ⅰ단체영업력 회복
1. 기존점의 활성화=①남는 스페이스의 테넌트 도입 ②매년 100개점에 200억엔의 매장 투자
2. 상품정책=질을 떨어뜨리지 않는 저가격 대응
3. 점포효율개선의 대응=물류 오프레이션이 개혁
4. QSC활동에의 대응=Quality(품질), Service(서비스), Cleanliness(청결)의 철저
5. 손익구조의 개혁=거래구조의 재구축
Ⅱ 그룹 리스트라
1. 경영자원의 재배분=①자회사주식공개 ②그룹회사재편 ③자산매각 ④점포폐쇄 ⑤인사구조개혁
2. 2000년 1조 엔 자금조달
일본 다이에가 2002년까지 3개년 동안 추진할 ‘다이에 그룹 재생 3개년 계획’을 발표했다. 영업력회복을 향해 외부 테넌트의 대폭적인 도입과 그룹 50개사의 매각, 철거, 청산 등 구조조정에 나선다.
■직영면적의 적정화
다이에는 직영매장 중 2000년도에 26만4천 평방미터를 3년간 104점의 합 36만3천 평방미터를 외부 테넌트로 교체한다.
단체 영업력회복을 위해 기존점포의 활성화를 내세우고 있다. 그 기둥의 하나가 ‘직영면적의 적정 규모화’. 소상권 고점거형 점포의 구축을 기본으로 하는 한편 총합 소매업의 오버스토어 상태와 대형 전문점의 대두에 의한 경합 격화로 남는 공간이 된 부분에 테넌트를 도입한다.
테넌트로 교체되는 36만 3천 평방미터는 전 매장 면적의 약 15%에 상당한다. 모두 하이퍼의 직영부분을 가전 전문점으로 바꾼 예로 있고 이것을 104점으로 늘린다. 가전 외 스포츠와 캐주얼 대형 테넌트, 의류, 액세서리와 클리닝 등의 소형 테넌트를 상정하고 있다.
또 손익구조를 개선하기위해 물류비의 절감과 적가점포 5∼10개점의 폐쇄 등에 의해 2000년도만으로 200억 엔의 코스트 소감을 진행한다.
■전 회사 흑자전환
연결결산을 중시하는 새로운 회계경향에 따라 2000년도 중에 그룹 50개 사를 매각, 철거, 청산한다. 이것으로 그룹 기업은 212개 사에서 상장 7개 사를 보함해 162개 사로 축소된다.
사업매각에는 2000년도 중에 후꾸가와를 뺀 호텔 매각을 계획하고 있다.
존속하는 전사의 흑자전환을 이번 연도 중에 지향하고 있고 하이퍼와 코우즈에 대해서는 자본, 업무 등의 제휴도 시야에 넣고 추구한다.
■경상 450억 엔 목표
99년도의 단체 기존점 매출은 3.7% 감소했다. 그러나 세일이 포함되었기 때문에 실제는 7% 감소해 2000년도의 목표로 한 5% 감소는 이것을 2포인트 상회하는 내용이다.
순익면에서 보면 99년 332억 엔의 적자에서 2천년에는 200억 엔의 흑자 전환을 전망하고 있다. 2002년도에는 경상이익이 200억엔(연결 450억엔)을 계획하고있다.
한발 늦은 점포 활성화를 위한 테넌트 도입이 얼마만큼의 효과가 나올 것인가? 그룹의 구조조정과 함께 관심이 모아지고 있다.
Ⅰ단체영업력 회복
1. 기존점의 활성화=①남는 스페이스의 테넌트 도입 ②매년 100개점에 200억엔의 매장 투자
2. 상품정책=질을 떨어뜨리지 않는 저가격 대응
3. 점포효율개선의 대응=물류 오프레이션이 개혁
4. QSC활동에의 대응=Quality(품질), Service(서비스), Cleanliness(청결)의 철저
5. 손익구조의 개혁=거래구조의 재구축
Ⅱ 그룹 리스트라
1. 경영자원의 재배분=①자회사주식공개 ②그룹회사재편 ③자산매각 ④점포폐쇄 ⑤인사구조개혁
2. 2000년 1조 엔 자금조달
일본 다이에가 2002년까지 3개년 동안 추진할 ‘다이에 그룹 재생 3개년 계획’을 발표했다. 영업력회복을 향해 외부 테넌트의 대폭적인 도입과 그룹 50개사의 매각, 철거, 청산 등 구조조정에 나선다.
■직영면적의 적정화
다이에는 직영매장 중 2000년도에 26만4천 평방미터를 3년간 104점의 합 36만3천 평방미터를 외부 테넌트로 교체한다.
단체 영업력회복을 위해 기존점포의 활성화를 내세우고 있다. 그 기둥의 하나가 ‘직영면적의 적정 규모화’. 소상권 고점거형 점포의 구축을 기본으로 하는 한편 총합 소매업의 오버스토어 상태와 대형 전문점의 대두에 의한 경합 격화로 남는 공간이 된 부분에 테넌트를 도입한다.
테넌트로 교체되는 36만 3천 평방미터는 전 매장 면적의 약 15%에 상당한다. 모두 하이퍼의 직영부분을 가전 전문점으로 바꾼 예로 있고 이것을 104점으로 늘린다. 가전 외 스포츠와 캐주얼 대형 테넌트, 의류, 액세서리와 클리닝 등의 소형 테넌트를 상정하고 있다.
또 손익구조를 개선하기위해 물류비의 절감과 적가점포 5∼10개점의 폐쇄 등에 의해 2000년도만으로 200억 엔의 코스트 소감을 진행한다.
■전 회사 흑자전환
연결결산을 중시하는 새로운 회계경향에 따라 2000년도 중에 그룹 50개 사를 매각, 철거, 청산한다. 이것으로 그룹 기업은 212개 사에서 상장 7개 사를 보함해 162개 사로 축소된다.
사업매각에는 2000년도 중에 후꾸가와를 뺀 호텔 매각을 계획하고 있다.
존속하는 전사의 흑자전환을 이번 연도 중에 지향하고 있고 하이퍼와 코우즈에 대해서는 자본, 업무 등의 제휴도 시야에 넣고 추구한다.
■경상 450억 엔 목표
99년도의 단체 기존점 매출은 3.7% 감소했다. 그러나 세일이 포함되었기 때문에 실제는 7% 감소해 2000년도의 목표로 한 5% 감소는 이것을 2포인트 상회하는 내용이다.
순익면에서 보면 99년 332억 엔의 적자에서 2천년에는 200억 엔의 흑자 전환을 전망하고 있다. 2002년도에는 경상이익이 200억엔(연결 450억엔)을 계획하고있다.
한발 늦은 점포 활성화를 위한 테넌트 도입이 얼마만큼의 효과가 나올 것인가? 그룹의 구조조정과 함께 관심이 모아지고 있다.
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