경영에 관한 조언이 갖는 효율성
2007-01-30 최종옥/북코스모스 대표 www.bookcosmos.com
경영의 올가미 크리스 아지리스 지음
1. 간혹 경영에 대한 조언이 결함을 갖는
주요 원인
경영에 관한 대부분의 조언은 실행 불가능하다는 데 문제점이 있다. 이러한 조언은 실행에 옮길 수 없을 뿐만 아니라 정확하게 실행한다 하더라도 원래 의도와는 다른 정반대의 결과를 낳을 가능성이 있다.
많은 조언에 결함이 있는 이유는, 어떤 결과를 낳을지 응용해볼 만한 다른 이론이 있음에도 불구하고, 사람들이 한 가지 이론(첫번째 이론)만 고집하기 때문이다. 절대적 신뢰를 받는 첫번째 이론은 뼈대이자 시행설계도다. 일반적으로 사람들은 첫번째 이론에 강하게 집착하기 때문에 이 이론을 고수하기 위해 기꺼이 위험도 감수한다. 이런 현상은 기타 다른 이론, 즉 실질적이고 구체적인 행동에 옮길 수 있는 이론에 따라 행동할 때에도 나타날 수 있다.
다음은 실행으로 이끄는 이론(모델 Ⅰ이론)의 4가지 요소다. 이들 대부분은 ‘명령-통제 모델'에 바탕을 두고 있다.
(1) 일방적인 통제를 받아야 한다.
(2) 승리해야 한다. 패하면 안된다.
(3) 부정적인 감정은 숨기거나 억제해야 한다.
(4) 최대한 이성적으로 행동해야 한다.
하지만 경영에 관여해 조언하는 컨설턴트는 좀더 민주적이고 종업원 위주로 생각하라고 충고할 수도 있다. 그럴 경우 실용이론은 부정적인 감정을 숨기고 가능한 한 억제하며 이성적으로 보일 것을 강요하기 때문에 다소 수동적인 사람으로 보일 수도 있다. 이러한 모델Ⅰ개념의 내부적 모순 때문에, 경영자는 모든 결함을 타인이나 시스템 탓으로 돌릴 수도 있다. 자신이 따랐던 조언을 재고해본다거나, 생각과 행동 사이의 모순을 의심해보는 일은 별로 없다.
결국 일종의 올가미에 갇힌 것이다. 모델Ⅰ에 따른 행동들은 자기방어, 저절로 실현되는 예언, 자기확인과정, 점차적인 오류를 확대시킨다. 이러한 결과로 ‘명령-통제'라는 행동 양식은 더욱 강화된다. 즉 자신의 행동이 실용이론에 바탕을 두고 있다는 사실을 모른 채, 그저 통제하고 승리하기 위해 매진할 따름이다. 이러한 모순은 진행과정의 역동성에서 비롯된다.
실제로 조직 전체는 이러한 모순을 전혀 깨닫지 못하는 듯 행동한다. 그도 그럴 것이, 조직원은 모델Ⅰ에 맞춰 프로그램되어 순응하는 조직을 구성하고 있기 때문이다. 다시 말해, 일종의 자기방어가 조직 내에도 널리 퍼져 있는 것이다. 아무도 생각과 행동 사이에 모순이 존재한다는 사실로 당황하거나 위협받고 싶어하지 않는다. 따라서 대부분의 조직에는 조직원 자신이 인식하지 못하는 모순이 많이 존재한다. 그 결과 다음과 같은 일들이 벌어질 수 있다.
(1) 경영자들은 일관성이 없는 메시지를 마치 일관성이 있는 것처럼 말한다.
(2) 모델Ⅰ에 따른 경영자들의 행동 때문에 모순은 논의가 불가능해진다.
(3) 논의의 불가능함 또한 논의될 수 없는 것이 된다.
(4) 아무도 문제를 논의할 수 없기 때문에 문제는 영원히 남는다.
2. 올바른 조언을 하는 방법
위의 문제들은 모델Ⅰ을 토대로 조언을 함으로써 야기된다. 조언이 올바른가 아닌가의 판단은 그 조언이 실행 가능한 것인지의 여부가 관건이다. 훌륭한 조언은 효과적인 결과를 창출해야 한다. 의도한 결과를 이끌어낼 만큼 조언에 따른 행동은 효과적이어야 하며, 동시에 유익한 결과를 가로막는 예기치 않은 결과는 피할 수 있어야 한다.
결론적으로, 조언은 다음과 같아야 한다.
(1) 특별히 의도하는 결과, 목표, 목적을 나타내야 한다.
(2) 그러한 결과 도출에 필요한 일련의 특정 행동들을 명시해야 한다.
(3) 오류나 잘못을 감시하고 검증할 때 필요한 행동들을 명시해야 한다.
(4) 실수를 바로잡는 데 필요한 행동들을 명시해야 한다.
대체로 이러한 세부단계는 판에 박힌 문제들을 다룰 때 그런 대로 효과가 있다. 일반적으로, ‘신봉이론'과 ‘실용이론' 사이에는 밀접한 대응관계가 성립되기 마련이다. 다시 말하면, 말하고 믿는 바가 행동에 꼭 들어맞는다는 것이다. 하지만 세상은 언제나 변하고 사방에서 위기가 돌출한다. 또한 문제도 종종 발생한다. 일상적이지 않은 상황에서는 실용이론이 적합하지도 않고 바람직한 행동이나 결과를 끌어내기도 어렵다. 이런 상황에서 받는 조언은 대부분 효과적이지도 않고 실행이 불가능하므로 제 기능을 발휘하지 못한다.
3. 그릇된 조언의 남발
적절한 조언 모델을 이용해 경영 컨설턴트와 인력 전문가들에게서 받은 조언을 평가해보라. 일반적으로 그러한 전문가들은 자신이 그릇된 조언을 하고 있다는 사실조차 모른다. 자신의 조언이 항상 옳다고 생각해 비판적으로 돌이켜보려 하지 않는다. 《성공하는 사람들의 7가지 습관》을 저술한 스티븐 코비는 리더들이 신뢰를 쌓는 것이 얼마나 중요한 것인지 실례를 들어 설명했다. 하지만 잠재적 지도자들이 불신받지 않고 신뢰를 쌓을 수 있는 법에 대해서는 언급하지
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