서비스 만족도 1위를 향하여
2007-01-18
문상찬 fashioncrm@empal.com
<모라비안바젤컨설팅·객원 컨설턴트>
'CRM은 교육이다'. 외국의 유명 백화점은 청소하는 직원조차도 고객 서비스에 필요한 모든 사항을 숙지하고 있다고 한다. 이처럼 백화점의 전체 직원이 고객 중심의 생각(Customer-oriented Mind)을 갖게 하는 것이 CRM의 가장 큰 숙제라는 것이다. 현대백화점이 매년 '고객 서비스 만족도 1위'를 차지하는 것은 이러한 생각이 경영층에 공유되어 있음을 시사한다.
‘25~29세 전문직 여성들은 하프코트를 구입하고, 6개월 내에 롱코트를 추가 구입한다. 따라서, 최근 6개월 내에 하프코트를 구입했으나, 아직 롱코트를 구입하지 않은 대상 고객에게 롱코트 DM을 발송하라.
30평대의 아파트에서 40평대의 아파트로 이사한 고객 중 40%는 가전제품이나 가구를 교체한다. 대한민국 모든 아파트의 주소별 평형 데이터를 조사하라. 고객의 주소 변경 신청이 들어오면, 기존 아파트의 평수와 이사간 아파트의 평수를 알아내어 평형에 맞는 제품 카탈로그을 발송하라’
위와 같이 고객 데이터 분석을 통한 과학적인 마케팅을 수행하기 위해 현대 백화점은 CRM을 도입했다. ‘백화점’이라는 명칭처럼, 수많은 상품과 다양한 유형의 고객이 만나는 곳이기 때문에 그 데이터 자체도 엄청나게 방대하다. 데이터의 바다에 가라 앉아 있는 보물선을 인양하는 작업은 결코 쉽지 않다. 첨단 장비도 필요하겠지만, 수많은 시행착오를 거쳐 지속적인 지식을 쌓아 나아가야 하는 작업이기에 많은 인내심이 요구된다. 하지만 값진 보물과 같은 분석결과 하나를 얻게 되면, 이를 통해 많은 수익이 파생될 것으로 기대되기 때문에 계속적으로 탐사작업을 한다. CRM을 선도적으로 수행하고 있는 현대 백화점도 아직 큰 보물을 건져 올리기 보다는, 끈기있는 탐사작업 중이라고 할 수 있다.
CRM 도입기
현대백화점은 1995~1997년까지 수행된 BPR(Business Process re-engineering, 경영 프로세스 재설계) 작업을 통해 DBM(Database Marketing)을 도입할 것을 결정하게 됐다. (이 당시만 해도 CRM이라는 용어보다는 DBM이라는 용어가 일반화 되어 있었다. 같은 개념으로 보아도 무방하다.-편집자 주)
90년대 전반에는 백화점 업계에 경쟁상황이 그렇게 심하지 않았지만, 90년대 중후반부터 시작된 신규점포 확보 경쟁으로 인해 경쟁 환경이 악화되고 있었다. 백화점들은 자사고객을 유지하기 위해 자사 카드를 발급하고, 자사카드를 사용하는 고객에게는 5%의 할인 혜택을 주는 것이 일반화 되고 있었다. 자사 카드의 데이터와 POS의 데이터는 계속해서 쌓여가고 있었지만, DBM 도입 전까지는 구체적인 분석을 하지 못하였다. 이렇게 DBM을 하기로 결정한 후 DBM을 통해 무엇을 할 것인지에 대한 탐색이 시작되었다.
경쟁 백화점에서는 사전 고민 없이 일본 백화점의 시스템을 그대로 도입한 예도 있었으나, 현대백화점은 한국의 실정에 맞는 DBM 수행 방법론을 찾기 위해 꽤 많은 시간을 소비한다. 사전 데이터 분석을 통해 고객의 상위 20%가 매출의 69%를 점유한다는 사실을 발견하여 DBM 추진에 대한 확신을 갖게 되었다. 97년 상반기부터 능률협회 컨설팅과 함께 DBM 전략을 수립하기 시작해, 고객활성화, 고객 애호도 제고, 고개관계유지, 신규고객 확보라는 4가지의 전략방향을 결정했다. 그리고 각 전략 별로 4개씩의 하위 전술을 수립하여, 총 16개의 전술을 확정한 후 전략적으로 필요한 데이터를 규정하였으며, 고객관점, 상품/매출관점, 광고/판촉관점, 상권관점 등에서 129개의 분석관점을 확정하고, 이에 필요한 데이터를 정의했다.
DBM 구축에도 고비는 있었다. 이렇게 전략이 세워져 나가는 과정 속에서 IMF가 시작된 것이다. 이 시기에 현대백화점은 대규모 투자가 필요한 시스템 구축을 잠시 유보하고, 전략을 검증해 볼 수 있는 분석 프로젝트를 하나 하나 수행해 나가게 됐다. 오히려 이 시기에 행한 분석 프로젝트 덕분에 전략을 좀 더 구체화 할 수 있었고, 대한민국의 상황에 가장 적합한 시스템 아키텍쳐를 완성하게 되었다고 한다. 이 시기에 데이터 분석을 통해 설날 카타로그 발송에 대한 대상자를 선정하고, 기존의 방법과 DBM을 통한 방법을 반반씩 사용하여 DM을 발송하였다. 결과는 DBM을 사용하여 발송한 DM이 기존 방법에 비해 3배 정도의 높은 효과를 보였다고 한다.
1999년 7월부터는 본격적인 시스템 구축을 시작하였다. 30억원의 예산을 투입하여, 현대 정보기술과 SAS, NCR 등이 함께 프로젝트를 수행하였다. 2000년 3월부터는 이 시스템을 본사 CRM팀 뿐만 아니라, 각 점의 판매기획, 영업, 매입부 등에서 전사적으로 활용하게 되었다.
CRM 수행 과정
현대 백화점 CRM팀의 황순귀 이사는 ‘CRM은 교육이다’라고 힘주어 말한다. 외국의 유명 백화점은 청소하는 직원조차도 고객
<모라비안바젤컨설팅·객원 컨설턴트>
'CRM은 교육이다'. 외국의 유명 백화점은 청소하는 직원조차도 고객 서비스에 필요한 모든 사항을 숙지하고 있다고 한다. 이처럼 백화점의 전체 직원이 고객 중심의 생각(Customer-oriented Mind)을 갖게 하는 것이 CRM의 가장 큰 숙제라는 것이다. 현대백화점이 매년 '고객 서비스 만족도 1위'를 차지하는 것은 이러한 생각이 경영층에 공유되어 있음을 시사한다.
‘25~29세 전문직 여성들은 하프코트를 구입하고, 6개월 내에 롱코트를 추가 구입한다. 따라서, 최근 6개월 내에 하프코트를 구입했으나, 아직 롱코트를 구입하지 않은 대상 고객에게 롱코트 DM을 발송하라.
30평대의 아파트에서 40평대의 아파트로 이사한 고객 중 40%는 가전제품이나 가구를 교체한다. 대한민국 모든 아파트의 주소별 평형 데이터를 조사하라. 고객의 주소 변경 신청이 들어오면, 기존 아파트의 평수와 이사간 아파트의 평수를 알아내어 평형에 맞는 제품 카탈로그을 발송하라’
위와 같이 고객 데이터 분석을 통한 과학적인 마케팅을 수행하기 위해 현대 백화점은 CRM을 도입했다. ‘백화점’이라는 명칭처럼, 수많은 상품과 다양한 유형의 고객이 만나는 곳이기 때문에 그 데이터 자체도 엄청나게 방대하다. 데이터의 바다에 가라 앉아 있는 보물선을 인양하는 작업은 결코 쉽지 않다. 첨단 장비도 필요하겠지만, 수많은 시행착오를 거쳐 지속적인 지식을 쌓아 나아가야 하는 작업이기에 많은 인내심이 요구된다. 하지만 값진 보물과 같은 분석결과 하나를 얻게 되면, 이를 통해 많은 수익이 파생될 것으로 기대되기 때문에 계속적으로 탐사작업을 한다. CRM을 선도적으로 수행하고 있는 현대 백화점도 아직 큰 보물을 건져 올리기 보다는, 끈기있는 탐사작업 중이라고 할 수 있다.
CRM 도입기
현대백화점은 1995~1997년까지 수행된 BPR(Business Process re-engineering, 경영 프로세스 재설계) 작업을 통해 DBM(Database Marketing)을 도입할 것을 결정하게 됐다. (이 당시만 해도 CRM이라는 용어보다는 DBM이라는 용어가 일반화 되어 있었다. 같은 개념으로 보아도 무방하다.-편집자 주)
90년대 전반에는 백화점 업계에 경쟁상황이 그렇게 심하지 않았지만, 90년대 중후반부터 시작된 신규점포 확보 경쟁으로 인해 경쟁 환경이 악화되고 있었다. 백화점들은 자사고객을 유지하기 위해 자사 카드를 발급하고, 자사카드를 사용하는 고객에게는 5%의 할인 혜택을 주는 것이 일반화 되고 있었다. 자사 카드의 데이터와 POS의 데이터는 계속해서 쌓여가고 있었지만, DBM 도입 전까지는 구체적인 분석을 하지 못하였다. 이렇게 DBM을 하기로 결정한 후 DBM을 통해 무엇을 할 것인지에 대한 탐색이 시작되었다.
경쟁 백화점에서는 사전 고민 없이 일본 백화점의 시스템을 그대로 도입한 예도 있었으나, 현대백화점은 한국의 실정에 맞는 DBM 수행 방법론을 찾기 위해 꽤 많은 시간을 소비한다. 사전 데이터 분석을 통해 고객의 상위 20%가 매출의 69%를 점유한다는 사실을 발견하여 DBM 추진에 대한 확신을 갖게 되었다. 97년 상반기부터 능률협회 컨설팅과 함께 DBM 전략을 수립하기 시작해, 고객활성화, 고객 애호도 제고, 고개관계유지, 신규고객 확보라는 4가지의 전략방향을 결정했다. 그리고 각 전략 별로 4개씩의 하위 전술을 수립하여, 총 16개의 전술을 확정한 후 전략적으로 필요한 데이터를 규정하였으며, 고객관점, 상품/매출관점, 광고/판촉관점, 상권관점 등에서 129개의 분석관점을 확정하고, 이에 필요한 데이터를 정의했다.
DBM 구축에도 고비는 있었다. 이렇게 전략이 세워져 나가는 과정 속에서 IMF가 시작된 것이다. 이 시기에 현대백화점은 대규모 투자가 필요한 시스템 구축을 잠시 유보하고, 전략을 검증해 볼 수 있는 분석 프로젝트를 하나 하나 수행해 나가게 됐다. 오히려 이 시기에 행한 분석 프로젝트 덕분에 전략을 좀 더 구체화 할 수 있었고, 대한민국의 상황에 가장 적합한 시스템 아키텍쳐를 완성하게 되었다고 한다. 이 시기에 데이터 분석을 통해 설날 카타로그 발송에 대한 대상자를 선정하고, 기존의 방법과 DBM을 통한 방법을 반반씩 사용하여 DM을 발송하였다. 결과는 DBM을 사용하여 발송한 DM이 기존 방법에 비해 3배 정도의 높은 효과를 보였다고 한다.
1999년 7월부터는 본격적인 시스템 구축을 시작하였다. 30억원의 예산을 투입하여, 현대 정보기술과 SAS, NCR 등이 함께 프로젝트를 수행하였다. 2000년 3월부터는 이 시스템을 본사 CRM팀 뿐만 아니라, 각 점의 판매기획, 영업, 매입부 등에서 전사적으로 활용하게 되었다.
CRM 수행 과정
현대 백화점 CRM팀의 황순귀 이사는 ‘CRM은 교육이다’라고 힘주어 말한다. 외국의 유명 백화점은 청소하는 직원조차도 고객
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