“뉴서티 감성 캐주얼로 시장 주도권 잡는다”
2010-09-06
이양희 「지오투」 부장
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
이양희 부장은 ‘「지오투」 메가화’를 책임지고 있다. 지난 2003년 「지오투」 2년차부터 인연을 맺어온 그는 남성 매스밸류 마켓의 산증인으로 꼽힌다.
「크로커다일」을 비롯 대형 브랜드가 연이어 만들어진 여성 시장에 비해 남성 시장은 이제 성장기 초입에 들어섰으며, 「지오투」가 마켓을 리드한다는 것이 이 부장의 주장이다.
“2000년대 초반 대형 마트 유통이 급성장하면서 이를 기반으로 한 「아르페지오」와 「지오투」는 어렵지 않게 성장했다. 이후 「수트하우스」와 「브렌우드」가 더해지고 신규 브랜드까지 출시하면서 남성 어덜트 시장에선 마켓을 선점했다고 생각했다.”
그러나 이양희 부장은 시장을 지나치게 보수적으로 생각한 탓에 두 번 가량 성장 기회를 놓쳤다며 아쉬워했다. 브랜드가 성장하기 위해선 노면 상권에서 경쟁력이 병행돼야 하는데 대형 마트란 울타리에 안주한 탓에 단일 브랜드만 전개하는 몇몇 중소기업에게 그 기회를 내줬다는 것이다.
“사실 대기업에선 리스크 관리가 중요하므로 불확실한 전망만 믿고 무리수를 두기가 어렵다. 더욱이 남성 시장은 2007년 금융위기와 함께 시장이 얼어붙었기 때문에 배팅하기가 어려웠다.”
「지오투」는 올 초부터 다시 공격 모드로 돌아섰다. 지난 2년간의 수익관리 덕분에 자금력도 쌓이고, 유통가에서도 ‘자본력과 상품력’을 함께 갖춘 대기업에 대한 기대치가 높아졌다.
“스포츠 라인은 초기부터 기대 이상의 반응을 나타냈다. 여성은 상반기에 40% 소진함에 따라 가능성은 충분히 확인했다. 점퍼와 티셔츠 등 스포츠 라인이 자리잡음에 따라 하반기에는 남방, 캐주얼 재킷, 바지 등 온타임에 맞는 클래식 캐주얼에 판촉을 집중하고 있다.”
스포츠에 이어 클래식 캐주얼에 대한 자신감을 가짐으로써 ‘뉴서티를 위한 감성 캐주얼’이란 차별화된 이미지를 만들겠다는 것이 이 부장이 생각하는 「지오투」의 전략이다. 이양희 부장은 누구보다도 현장 감각이 높은 사람으로 평가받고 있다. 지난 98년부터 2년간 신세계 마산점에서 소매업을 했던 이 부장은 비록 자신은 그 분야에서 성공하지는 못했지만 어떻게 하면 매장 경쟁력을 높일 수 있는지 알고 있고, 무엇보다도 대리점주들의 마음을 누구보다도 잘 알고 있다고 자부한다.
“브랜드 사업은 결국 점포 하나 하나의 경쟁력이 모여서 만들어진다. 점포에서 필요로 하는 상품을 캐치해 내고 이를 적기에 판매할 수 있도록 지원해주는 것이 본사의 역할이다.”
「지오투」는 현재 120개 유통망을 전개 중이다. 이 가운데 45개점인 노면상권 내 대리점 확대에 주력하고 있다. 노면상권 대리점은 165~198㎡ 규모의 중대형 규모를 선호하고 있다. 남녀성과 캐주얼, 액세서리까지 모두 구성하려면 일정 규모 이상이 돼야 한다는 것이다.
“중대형점은 효율이 무엇보다 중요하다. 상품 구색이나 공급 및 운영 시스템에 대한 체계적인 지원이 뒷받침되지 않으면 본사는 물론 대리점주가 심각한 타격을 입는다. 최근 몇몇 중소기업에서 당장 눈앞의 목적을 위해 무리한 조건을 내걸고 있지만, 점주들은 장기적인 관점에서 면밀하게 검토해야 한다.”
「크로커다일」을 비롯 대형 브랜드가 연이어 만들어진 여성 시장에 비해 남성 시장은 이제 성장기 초입에 들어섰으며, 「지오투」가 마켓을 리드한다는 것이 이 부장의 주장이다.
“2000년대 초반 대형 마트 유통이 급성장하면서 이를 기반으로 한 「아르페지오」와 「지오투」는 어렵지 않게 성장했다. 이후 「수트하우스」와 「브렌우드」가 더해지고 신규 브랜드까지 출시하면서 남성 어덜트 시장에선 마켓을 선점했다고 생각했다.”
그러나 이양희 부장은 시장을 지나치게 보수적으로 생각한 탓에 두 번 가량 성장 기회를 놓쳤다며 아쉬워했다. 브랜드가 성장하기 위해선 노면 상권에서 경쟁력이 병행돼야 하는데 대형 마트란 울타리에 안주한 탓에 단일 브랜드만 전개하는 몇몇 중소기업에게 그 기회를 내줬다는 것이다.
“사실 대기업에선 리스크 관리가 중요하므로 불확실한 전망만 믿고 무리수를 두기가 어렵다. 더욱이 남성 시장은 2007년 금융위기와 함께 시장이 얼어붙었기 때문에 배팅하기가 어려웠다.”
「지오투」는 올 초부터 다시 공격 모드로 돌아섰다. 지난 2년간의 수익관리 덕분에 자금력도 쌓이고, 유통가에서도 ‘자본력과 상품력’을 함께 갖춘 대기업에 대한 기대치가 높아졌다.
“스포츠 라인은 초기부터 기대 이상의 반응을 나타냈다. 여성은 상반기에 40% 소진함에 따라 가능성은 충분히 확인했다. 점퍼와 티셔츠 등 스포츠 라인이 자리잡음에 따라 하반기에는 남방, 캐주얼 재킷, 바지 등 온타임에 맞는 클래식 캐주얼에 판촉을 집중하고 있다.”
스포츠에 이어 클래식 캐주얼에 대한 자신감을 가짐으로써 ‘뉴서티를 위한 감성 캐주얼’이란 차별화된 이미지를 만들겠다는 것이 이 부장이 생각하는 「지오투」의 전략이다. 이양희 부장은 누구보다도 현장 감각이 높은 사람으로 평가받고 있다. 지난 98년부터 2년간 신세계 마산점에서 소매업을 했던 이 부장은 비록 자신은 그 분야에서 성공하지는 못했지만 어떻게 하면 매장 경쟁력을 높일 수 있는지 알고 있고, 무엇보다도 대리점주들의 마음을 누구보다도 잘 알고 있다고 자부한다.
“브랜드 사업은 결국 점포 하나 하나의 경쟁력이 모여서 만들어진다. 점포에서 필요로 하는 상품을 캐치해 내고 이를 적기에 판매할 수 있도록 지원해주는 것이 본사의 역할이다.”
「지오투」는 현재 120개 유통망을 전개 중이다. 이 가운데 45개점인 노면상권 내 대리점 확대에 주력하고 있다. 노면상권 대리점은 165~198㎡ 규모의 중대형 규모를 선호하고 있다. 남녀성과 캐주얼, 액세서리까지 모두 구성하려면 일정 규모 이상이 돼야 한다는 것이다.
“중대형점은 효율이 무엇보다 중요하다. 상품 구색이나 공급 및 운영 시스템에 대한 체계적인 지원이 뒷받침되지 않으면 본사는 물론 대리점주가 심각한 타격을 입는다. 최근 몇몇 중소기업에서 당장 눈앞의 목적을 위해 무리한 조건을 내걸고 있지만, 점주들은 장기적인 관점에서 면밀하게 검토해야 한다.”
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