발전하는 기업은 변화도 ‘잘’ 한다
2006-07-25
기업이 원하는 변화의 기술
●존 코터·댄 코헨 지음/김기웅·김성수 옮김
저자 존 코터는 MIT와 하버드를 졸업하고 하버드 역사상 가장 젊은 나이인 33세에 교수로 임명됐다. 세계적인 베스트셀러 ‘기업이 원하는 변화의 리더’를 비롯하여 많은 경제경영 분야의 저서들을 저술하였으며, ‘하버드 비즈니스 리뷰’를 통해 발표한 논문들은 20년 동안 150만 부 이상이 판매되었다.
댄 코헨은 아델파이 대학을 졸업하였고 디트로이트 대학과 오하이오 주립대학에서 석사 및 박사 학위를 받았다. 대규모 조직의 변혁을 컨설팅하고 있으며 틸로이트컨설팅의 글로벌 체인지 리더십 부문을 이끌고 있다.
한 조직이 왜 다른 조직보다 더 비약적인 발전을 이룩하는지 이해하기 위해서는 먼저 변화에 대해 살펴볼 필요가 있다. 기업 변화의 핵심은 ‘감정’이다. 성공적인 행동의 변화를 이끌어내기 위해서는 조직원의 감정을 움직일 만한 구체적이고 시각화된 정보를 제공하고, 스스로 변화 욕구를 가지도록 실제적인 내용을 보여주어야 한다.
문제가 무엇인지 보여주고(see), 스스로 문제를 느끼게 만듦으로써(feel) 행동의 변화를 이끌어낼 수 있다(change)는 것. 이 과정은 8단계의 변화 프로세스로 나뉘어진다.
1단계 - 위기감을 고조시켜라
충분한 위기감이 없으면 변화는 산 위로 거대한 바윗돌 굴려 올리기를 되풀이하는 것에 불과 할수 있다.
A회사는 구매 프로세스 전반에 문제를 가지고 있었다. 구매 비용을 1∼2% 정도만 줄이더라도 향후 5년간 10억 달러 이상을 절감할 여지가 있었으나 최고 경영진을 포함한 많은 사람들이 이러한 위기를 인식하지 못하고 있었다.
우리가 조사한 바에 따르면 A사는 424개 거래처에서 장갑을 구매하고 있었으며 같은 장갑이 어떤 공장에서는 5달러, 다른 공장에서는 17달러에 구매되고 있었다. 우리는 424가지 종류의 장갑에 각각 가격과 사용되는 공장을 기입한 꼬리표를 붙여 바구니에 담고 각 부문 사장들을 회의실로 모이도록 했다.
그들은 완전히 동일한 장갑을 한 공장에서는 3.22달러로 구입하고 있고, 다른 공장에서는 10.55달러에 구입하고 있다는 사실을 말해주는 꼬리표를 볼 수 있었다. 그들은 그 날 벌린 입을 다물지도 못한 채 그저 서 있을 뿐이었다. 곧 경영진에서 변화방안을 강구하라는 지시가 내려졌다.
2단계 - 변화 선도팀을 구성하라
위기 시에는 더 많은 사람들이 개인적인 위험을 무릅쓰고 기꺼이 리더십을 발휘하게 되며, 개인에게 돌아가는 보상이 없더라도 많은 사람들이 변화에 기꺼이 참여하게 된다.
강력한 변화 선도팀을 구성하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 첫 번째는 적합한 사람들로 구성되어야 한다는 것이다.
‘적합한 사람들’이란 알맞은 자질과 리더십, 조직 내의 신뢰와 조직 변화에 필요한 인간관계를 가지고 있는 사람들이다. 일반적인 의미의 좋은 사람들이나 기존의 경영위원회를 지칭하는 것이 결코 아니다.
적절한 사람들로 팀을 이루는 것이 필수적이긴 하지만 이것만으로 충분하지 않다.
두 번째는 ‘얼마나 함께 잘 어우러지는가’ 이다. 여기서는 신뢰가 가장 중요한 문제로 떠오른다. 자신과 자신이 속한 집단의 이익부터 앞세우는 정치역학과 집단 이기주의 그리고 솔직하지 못한 의사소통이 팽배해 있는 집단에서는 뛰어난 전략이 수립될 수 없다.
3단계 - 명확한 비전을 정립하라
성공적인 대규모 변화의 사례를 살펴보면 행동을 이끄는 공통적인 네 가지 요소가 있음을 발견할 수 있다. 예산, 계획, 전략과 비전이다. 이 네 가지는 모두 밀접하게 관련되어 있으나 각각 상이한 개발 프로세스를 필요로 한다.
예산을 잘 수립하지 않으면 돈이 모자랄 수 있다. 계획을 잘 수립하지 않으면 시간이 부족할 수 있다. 전략을 제대로 수립하지 않으면 막다른 골목에 몰릴 수가 있다. 그러나 비전을 제대로 수립하지 않으면 잘못된 방향을 향해 가면서도 끝내 그것을 깨닫지 못하는 경우가 생긴다.
어떠한 변화가 필요한가? 새로운 조직이 창출할 비전은 무엇인가? 바뀌지 않아야 할 것은 무엇이며 비전을 실현하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 이러한 물음에 훌륭히 답변할 수 있어야만 보다 나은 미래를 향해 도약할 수 있다.
4단계 - 의사소통을 실시하라
변화 선도팀 내에서만 변화의 비전과 전략이 공유되어서는 변화가 성공하기 어렵다. 변화의 방향을 널리 알림으로써 구성원의 이해를 돕고 참여를 유도해야 한다.
하지만 여러 요인들로 인해 비전을 제대로 전달하지 못하는 경우가 많다. 대규모 변화에 대해 이야기하고자 하면 흔히 “우리에게 그 정도까지 변화가 정말로 필요한지 모르겠다” 또는 “우리는 결코 그러한 변화를 이룩하지 못할 것이다”와 같은 냉소주의나 회의론자들의 반응과 부딪힐 수 있다.
성공적인 변화 선
●존 코터·댄 코헨 지음/김기웅·김성수 옮김
저자 존 코터는 MIT와 하버드를 졸업하고 하버드 역사상 가장 젊은 나이인 33세에 교수로 임명됐다. 세계적인 베스트셀러 ‘기업이 원하는 변화의 리더’를 비롯하여 많은 경제경영 분야의 저서들을 저술하였으며, ‘하버드 비즈니스 리뷰’를 통해 발표한 논문들은 20년 동안 150만 부 이상이 판매되었다.
댄 코헨은 아델파이 대학을 졸업하였고 디트로이트 대학과 오하이오 주립대학에서 석사 및 박사 학위를 받았다. 대규모 조직의 변혁을 컨설팅하고 있으며 틸로이트컨설팅의 글로벌 체인지 리더십 부문을 이끌고 있다.
한 조직이 왜 다른 조직보다 더 비약적인 발전을 이룩하는지 이해하기 위해서는 먼저 변화에 대해 살펴볼 필요가 있다. 기업 변화의 핵심은 ‘감정’이다. 성공적인 행동의 변화를 이끌어내기 위해서는 조직원의 감정을 움직일 만한 구체적이고 시각화된 정보를 제공하고, 스스로 변화 욕구를 가지도록 실제적인 내용을 보여주어야 한다.
문제가 무엇인지 보여주고(see), 스스로 문제를 느끼게 만듦으로써(feel) 행동의 변화를 이끌어낼 수 있다(change)는 것. 이 과정은 8단계의 변화 프로세스로 나뉘어진다.
1단계 - 위기감을 고조시켜라
충분한 위기감이 없으면 변화는 산 위로 거대한 바윗돌 굴려 올리기를 되풀이하는 것에 불과 할수 있다.
A회사는 구매 프로세스 전반에 문제를 가지고 있었다. 구매 비용을 1∼2% 정도만 줄이더라도 향후 5년간 10억 달러 이상을 절감할 여지가 있었으나 최고 경영진을 포함한 많은 사람들이 이러한 위기를 인식하지 못하고 있었다.
우리가 조사한 바에 따르면 A사는 424개 거래처에서 장갑을 구매하고 있었으며 같은 장갑이 어떤 공장에서는 5달러, 다른 공장에서는 17달러에 구매되고 있었다. 우리는 424가지 종류의 장갑에 각각 가격과 사용되는 공장을 기입한 꼬리표를 붙여 바구니에 담고 각 부문 사장들을 회의실로 모이도록 했다.
그들은 완전히 동일한 장갑을 한 공장에서는 3.22달러로 구입하고 있고, 다른 공장에서는 10.55달러에 구입하고 있다는 사실을 말해주는 꼬리표를 볼 수 있었다. 그들은 그 날 벌린 입을 다물지도 못한 채 그저 서 있을 뿐이었다. 곧 경영진에서 변화방안을 강구하라는 지시가 내려졌다.
2단계 - 변화 선도팀을 구성하라
위기 시에는 더 많은 사람들이 개인적인 위험을 무릅쓰고 기꺼이 리더십을 발휘하게 되며, 개인에게 돌아가는 보상이 없더라도 많은 사람들이 변화에 기꺼이 참여하게 된다.
강력한 변화 선도팀을 구성하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 첫 번째는 적합한 사람들로 구성되어야 한다는 것이다.
‘적합한 사람들’이란 알맞은 자질과 리더십, 조직 내의 신뢰와 조직 변화에 필요한 인간관계를 가지고 있는 사람들이다. 일반적인 의미의 좋은 사람들이나 기존의 경영위원회를 지칭하는 것이 결코 아니다.
적절한 사람들로 팀을 이루는 것이 필수적이긴 하지만 이것만으로 충분하지 않다.
두 번째는 ‘얼마나 함께 잘 어우러지는가’ 이다. 여기서는 신뢰가 가장 중요한 문제로 떠오른다. 자신과 자신이 속한 집단의 이익부터 앞세우는 정치역학과 집단 이기주의 그리고 솔직하지 못한 의사소통이 팽배해 있는 집단에서는 뛰어난 전략이 수립될 수 없다.
3단계 - 명확한 비전을 정립하라
성공적인 대규모 변화의 사례를 살펴보면 행동을 이끄는 공통적인 네 가지 요소가 있음을 발견할 수 있다. 예산, 계획, 전략과 비전이다. 이 네 가지는 모두 밀접하게 관련되어 있으나 각각 상이한 개발 프로세스를 필요로 한다.
예산을 잘 수립하지 않으면 돈이 모자랄 수 있다. 계획을 잘 수립하지 않으면 시간이 부족할 수 있다. 전략을 제대로 수립하지 않으면 막다른 골목에 몰릴 수가 있다. 그러나 비전을 제대로 수립하지 않으면 잘못된 방향을 향해 가면서도 끝내 그것을 깨닫지 못하는 경우가 생긴다.
어떠한 변화가 필요한가? 새로운 조직이 창출할 비전은 무엇인가? 바뀌지 않아야 할 것은 무엇이며 비전을 실현하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 이러한 물음에 훌륭히 답변할 수 있어야만 보다 나은 미래를 향해 도약할 수 있다.
4단계 - 의사소통을 실시하라
변화 선도팀 내에서만 변화의 비전과 전략이 공유되어서는 변화가 성공하기 어렵다. 변화의 방향을 널리 알림으로써 구성원의 이해를 돕고 참여를 유도해야 한다.
하지만 여러 요인들로 인해 비전을 제대로 전달하지 못하는 경우가 많다. 대규모 변화에 대해 이야기하고자 하면 흔히 “우리에게 그 정도까지 변화가 정말로 필요한지 모르겠다” 또는 “우리는 결코 그러한 변화를 이룩하지 못할 것이다”와 같은 냉소주의나 회의론자들의 반응과 부딪힐 수 있다.
성공적인 변화 선
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