“쇼킹하지 않으면 창의력은 없다”
2006-01-23
네버랜드 브랜드를 찾아서(4-1)
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
창조와 성장 에너지의 딜레마
창조와 파괴는 같은 얼굴을 지녔다. 왜냐하면 창조되기 위해서는 파괴되어야 하기 때문이다. 창조하는 과정에는 생각하지 못했던 에너지가 집중된다. 또 창조되는 순간 무한한 에너지가 만들어진다. 다루는 기술과 방법에 따라서 창조는 폭탄이 될 수 있고 마술이 될 수도 있다.
기업에서도 네버랜드 에너지(Neverland Energy)인 창조에너지와 성장에너지를 잘 관리한다는 것은 쉽지 않다. 본질적으로 창조에너지는 틀에서 벗어난 새로운 아이디어가 필요하기 때문에 회사의 모든 시스템과 사람들이 정해진 룰에만 맞추어서는 이를 발휘할 수 없다. 오늘 해야 할 작업량을 정해놓고 철저한 시간관리 하에서 정해진 일만 목표로 열심히 일하는 조직에서 3M의 포스트잇(Post-it)과 같은 창조적인 산출물은 나오지 않을 것이다.
반면에 성장이라는 것은 근본적으로 알고 있는 것을 최대한 짧은 기간에 효과적으로 생산해 내는 것이다. 브랜드의 성공적 런칭을 통해 확인된 브랜드의 베스트 프랙티스(Best Practice)라는 최고로 효과적인 방법을 찾아서 그것을 확대 재생산하고 완벽히 수행해 나가는 것이다. 여기서는 새로운 아이디어보다는 이미 고객에 의해 검증된 지식을 기업의 모든 직원이 명확히 이해하고 그러한 지식을 최대한 활용한 후 목표치를 달성하는 것이 최대의 과제이다.
그렇다면 경영자는 서로 상이하며 양립할 수 없어 보이는 창조에너지와 성장에너지를 어떻게 관리할 것이냐를 고민해야 할 것이다. 창조에너지를 위해 자유롭게 직원들을 내버려둘 것인가, 효율적인 성장을 위해 꽉 짜여진 스케줄대로 운영할 것인가? 아니면 직원의 50%는 자유롭게 두고 나머지는 꽉 잡을까? 어려운 문제다. 직원의 관리뿐 아니라 채용에서도 두 에너지는 각기 다른 요구사항이 있으며, 두 에너지를 극대화하기 위해서는 회사 전반적으로 다른 시스템을 운영해야만 할 것 같은 압력을 받는다. 그래서 경영자는 창조와 성장 에너지의 딜레마인 네버랜드 딜레마(Neverland Dilemma)에 빠지게 된다.
가장 현대적이면서, 가장 전통적인 상품
가장 현대적이면서, 가장 전통적인 상품이 있을 수 있을까? 감각적이고 패셔너블하며, 섹시한 감성을 제공하면서 몇백 년 전통이 고스란히 담긴 고풍스러운 상품이 이 세상에 존재할까? 과연 이러한 상품이 존재는 하며, 존재한다면 서로 다른 두 가치가 서로 어울릴 것인가 하는 의문에 싸이게 된다.
명품이야말로 이렇게 상이한 두 가치가 공존하며 생명력을 이어나간 진정한 네버랜드 브랜드라고 할 수 있다. 18세기 산업혁명으로 막대한 부를 축적하기 시작한 신흥 귀족의 까다로운 입맛을 만족시키기 위해서 태어난 가방, 의류, 액세서리 등 토털 상품들이 아직까지 존재하는 것을 보면 이들보다 오래 젊음을 유지하는 브랜드는 없다고 볼 수 있다. 이러한 명품은 초창기 가졌던 창조적인 장인정신과 몇백 년 동안 축적된 노하우를 효과적인 성장에너지로 발전시켜 이러한 창조·성장 에너지를 조화롭게 발전시킨 네버랜드 브랜드일 것이다.
따라서 우리는 명품을 통해 창조와 성장 에너지를 관리하는 기법들을 엿볼 수 있다. 특별히 명품이라고 하는 50여 개 이상의 브랜드를 소유한 LVMH 그룹을 통해 우리는 현대의 경영자가 딜레마에 빠진 창조와 성장 에너지의 성공 관리기법을 찾을 수 있을 것이다.
창조에너지 관리
A. ‘No shocking, no creativity’(쇼킹한 아이디어를 받아들여라)
「크리스찬디올」을 회생시킨 아트 디렉터 존 갈리아노는 자신의 패션쇼에서 신문지로 만든 옷을 등장시켰다. 「크리스찬디올」을 소유한 LVMH의 회장 베르나르 아르노(Bernard Arnault) 회장은 이 어처구니 없는 패션쇼를 보고 ‘쇼킹’이라고 표현했다. 그러고는, 역시 50여 개의 명품 브랜드를 거느린 황제답게 “쇼킹하지 않으면 크리에이티브하지 않습니다”라고 덧붙였다. 쇼킹이라는 말은 ‘놀라움’ 또는 ‘공포·두려움’으로 번역할 수 있다. 인터뷰 당시에 없어서 분위기는 모르겠지만 아마도 당시 아르노 회장은 놀라움과 두려움 두 가지 감정을 동시에 가졌을 것이다.
한동안 소비자들의 외면을 받아온 「크리스찬디올」은 이후 존 갈리아노라는 아트 디렉터의 쇼킹한 창조적인 에너지로 회생을 하게 되었다고 사람들은 평가한다. 그러나 나는 존 갈리아노의 천재성이 브랜드의 생명력을 주기는 했지만 창조에너지를 지속적으로 관리하는 LVMH의 문화가 없었다면 이러한 성공은 실현되지 못했을 것이라고 생각한다. 창조에너지를 지지하고 관리해 줄 수 있는 LVMH의 기업전략이 「크리스찬디올」의 회생을 도운 것이다.
B. 숫자는 창조력을 망가뜨린다
보통 신상품을 출시하기 전에 회사의 상품기획부에서는 잠재매출과 비용을 계산하여 잠재수익을 도출한다. 아무리 뛰어난 상품이라도 잠재수익
창조와 파괴는 같은 얼굴을 지녔다. 왜냐하면 창조되기 위해서는 파괴되어야 하기 때문이다. 창조하는 과정에는 생각하지 못했던 에너지가 집중된다. 또 창조되는 순간 무한한 에너지가 만들어진다. 다루는 기술과 방법에 따라서 창조는 폭탄이 될 수 있고 마술이 될 수도 있다.
기업에서도 네버랜드 에너지(Neverland Energy)인 창조에너지와 성장에너지를 잘 관리한다는 것은 쉽지 않다. 본질적으로 창조에너지는 틀에서 벗어난 새로운 아이디어가 필요하기 때문에 회사의 모든 시스템과 사람들이 정해진 룰에만 맞추어서는 이를 발휘할 수 없다. 오늘 해야 할 작업량을 정해놓고 철저한 시간관리 하에서 정해진 일만 목표로 열심히 일하는 조직에서 3M의 포스트잇(Post-it)과 같은 창조적인 산출물은 나오지 않을 것이다.
반면에 성장이라는 것은 근본적으로 알고 있는 것을 최대한 짧은 기간에 효과적으로 생산해 내는 것이다. 브랜드의 성공적 런칭을 통해 확인된 브랜드의 베스트 프랙티스(Best Practice)라는 최고로 효과적인 방법을 찾아서 그것을 확대 재생산하고 완벽히 수행해 나가는 것이다. 여기서는 새로운 아이디어보다는 이미 고객에 의해 검증된 지식을 기업의 모든 직원이 명확히 이해하고 그러한 지식을 최대한 활용한 후 목표치를 달성하는 것이 최대의 과제이다.
그렇다면 경영자는 서로 상이하며 양립할 수 없어 보이는 창조에너지와 성장에너지를 어떻게 관리할 것이냐를 고민해야 할 것이다. 창조에너지를 위해 자유롭게 직원들을 내버려둘 것인가, 효율적인 성장을 위해 꽉 짜여진 스케줄대로 운영할 것인가? 아니면 직원의 50%는 자유롭게 두고 나머지는 꽉 잡을까? 어려운 문제다. 직원의 관리뿐 아니라 채용에서도 두 에너지는 각기 다른 요구사항이 있으며, 두 에너지를 극대화하기 위해서는 회사 전반적으로 다른 시스템을 운영해야만 할 것 같은 압력을 받는다. 그래서 경영자는 창조와 성장 에너지의 딜레마인 네버랜드 딜레마(Neverland Dilemma)에 빠지게 된다.
가장 현대적이면서, 가장 전통적인 상품
가장 현대적이면서, 가장 전통적인 상품이 있을 수 있을까? 감각적이고 패셔너블하며, 섹시한 감성을 제공하면서 몇백 년 전통이 고스란히 담긴 고풍스러운 상품이 이 세상에 존재할까? 과연 이러한 상품이 존재는 하며, 존재한다면 서로 다른 두 가치가 서로 어울릴 것인가 하는 의문에 싸이게 된다.
명품이야말로 이렇게 상이한 두 가치가 공존하며 생명력을 이어나간 진정한 네버랜드 브랜드라고 할 수 있다. 18세기 산업혁명으로 막대한 부를 축적하기 시작한 신흥 귀족의 까다로운 입맛을 만족시키기 위해서 태어난 가방, 의류, 액세서리 등 토털 상품들이 아직까지 존재하는 것을 보면 이들보다 오래 젊음을 유지하는 브랜드는 없다고 볼 수 있다. 이러한 명품은 초창기 가졌던 창조적인 장인정신과 몇백 년 동안 축적된 노하우를 효과적인 성장에너지로 발전시켜 이러한 창조·성장 에너지를 조화롭게 발전시킨 네버랜드 브랜드일 것이다.
따라서 우리는 명품을 통해 창조와 성장 에너지를 관리하는 기법들을 엿볼 수 있다. 특별히 명품이라고 하는 50여 개 이상의 브랜드를 소유한 LVMH 그룹을 통해 우리는 현대의 경영자가 딜레마에 빠진 창조와 성장 에너지의 성공 관리기법을 찾을 수 있을 것이다.
창조에너지 관리
A. ‘No shocking, no creativity’(쇼킹한 아이디어를 받아들여라)
「크리스찬디올」을 회생시킨 아트 디렉터 존 갈리아노는 자신의 패션쇼에서 신문지로 만든 옷을 등장시켰다. 「크리스찬디올」을 소유한 LVMH의 회장 베르나르 아르노(Bernard Arnault) 회장은 이 어처구니 없는 패션쇼를 보고 ‘쇼킹’이라고 표현했다. 그러고는, 역시 50여 개의 명품 브랜드를 거느린 황제답게 “쇼킹하지 않으면 크리에이티브하지 않습니다”라고 덧붙였다. 쇼킹이라는 말은 ‘놀라움’ 또는 ‘공포·두려움’으로 번역할 수 있다. 인터뷰 당시에 없어서 분위기는 모르겠지만 아마도 당시 아르노 회장은 놀라움과 두려움 두 가지 감정을 동시에 가졌을 것이다.
한동안 소비자들의 외면을 받아온 「크리스찬디올」은 이후 존 갈리아노라는 아트 디렉터의 쇼킹한 창조적인 에너지로 회생을 하게 되었다고 사람들은 평가한다. 그러나 나는 존 갈리아노의 천재성이 브랜드의 생명력을 주기는 했지만 창조에너지를 지속적으로 관리하는 LVMH의 문화가 없었다면 이러한 성공은 실현되지 못했을 것이라고 생각한다. 창조에너지를 지지하고 관리해 줄 수 있는 LVMH의 기업전략이 「크리스찬디올」의 회생을 도운 것이다.
B. 숫자는 창조력을 망가뜨린다
보통 신상품을 출시하기 전에 회사의 상품기획부에서는 잠재매출과 비용을 계산하여 잠재수익을 도출한다. 아무리 뛰어난 상품이라도 잠재수익
- Copyrights ⓒ 메이비원(주) 패션인사이트, 무단 전재 및 재배포 금지 -
