소비자 주권시대가 만들어낸 2011 패션 생태계의 모습은?
2011-01-24 김정명 기자 kjm@fi.co.kr
‘컬처+브랜드’가 아니라 ‘컬처=브랜드’가 핵심 고객을 절대 이끌 수 없어 패션 권력 세대교체
“소비자 변화에 어떻게 대처해야 하는가” 요즘 소비 지향형 비즈니스에 종사하는 사람들이라면 모두 골머리를 앓는 주제다. 패션업계라고 예외가 될 수는 없다. 오히려 더 깊은 시름에 빠진 경우를 많이 볼 수 있다. 경영자들은 함께 혁신 해야 한다고 힘차게 외쳐보지만 중요한 것은 ‘어떻게’ 혁신해야 하는지 그 방향에 대한 해답이 모호하다.
그야말로 불확실성의 시대다. 6개월 후에 유행할 상품을 예측해 기획을 하고 생산을 거쳐 매장을 통해 소비자들과 만나는 전통적인 형태의 패션 비즈니스 모델로는 콧대 높은 요즘 소비자들에게 만족을 주지 못한다.
대부분의 브랜드들이 다음 시즌 유행할 아이템을 좇아왔다. 심지어 어떤 디자이너는 신통력이 있는 역술인을 찾아가 유행을 점쳐보기도 했다는 웃지 못할 일화도 있다. 모든 것이 ‘유행(trend)’에만 집착한 결과다.
더 이상 소비자들은 유행에 연연하지 않는다. 조금 더 과격하게 표현하자면 소위 패션리더라는 사람들은 유행 따라 옷 입는 것을 죽기보다 싫어한다. 남들에게 어떻게 보일까를 생각하던 사람들은 이제 나를 어떻게 표현할까로 무게 중심을 옮겼다.
국내외를 막론하고 과거 패션 비즈니스의 패러다임은 철저한 ‘톱-다운(top-down)’ 방식이었다. 유명한 ‘디자이너 선생님’들이 매년 두 차례씩 컬렉션을 발표하면 돈 많은 추종자들이 그들의 옷을 사 입었고, 대중적인 브랜드들이 비슷한 스타일의 옷을 내놓으면서 일반인에게 퍼지는 구조였다. 유명 디자이너는 패션에 있어서 절대권력이었고 그들이 결정하는 방향이 곧 유행이고 트렌드였다.
하지만 언제부터인가 이런 구조가 깨지기 시작했다. 국내에서는 1990년대 중후반 급성장하기 시작한 매스밸류(Mass Value) 패션이 촉진제가 됐다. 해외에서도 「유니클로」 「자라」 「아베크롬비&피치」 등 매스밸류 브랜드들이 급성장한 시점이 바로 이 때를 전후해서다.
이들은 ‘예술’의 경지에 올라 있던 패션의 영역을 산업화 단계로 넘겼고 효율성과 단순성을 무기로 급속히 세력을 확장했다. 물론 그 과정에서 기존 기득권 세력이었던 디자이너들에게 숱한 공격을 받기도 했었다. 그로부터 10여년이 흘러 이제 매스밸류 브랜드들은 패션산업의 중심으로 우뚝 섰다. 국내에서도 캐주얼 시장을 필두로 연매출 1000억원이 넘는 브랜드들이 속속 탄생했고 그들의 뒤를 따라 여성복, 남성복 에서도 스타 탄생이 이어졌다. 해외에서는 유명 럭셔리하우스들이 매스 패션기업에게 인수되는 일도 종종 벌어지고 있다.
글머리에서 너무 설명이 장황했다. 이번 특집의 핵심은 디자이너에서 패션기업으로 넘어온 패션 권력이 이제 소비자들에게 넘어가는 진정한 ‘소비자 주권 시대’를 맞닥뜨리고 있다는 데서 출발해 그들에게 진정한 브랜드로 인정받기 위한 솔루션으로서 ‘컬처 브랜딩’을 조명해보는 데 있다.
내가 누구인지를 정확히 아는 데서 출발
근래 들어 부쩍 패션업체 경영진들에게서 비장할 정도의 위기감이 느껴진다. 2008년 금융위기 때도 이 정도는 아니었던 것 같다. 위기감의 요점은 소비자들이 많이 바뀌고 있다는 점은 공감하는데 대처 방법을 모르겠다는 것이다.
“너도나도 SPA형태로의 전환을 외치니 엉겁결에 숟가락 하나 더 얹는 심정으로 언저리에 서 있기는 한데 과연 이게 잘하는 짓인지 모르겠다.”는 한 중견 패션기업 임원의 토로는 작금의 현실을 있는 그대로 보여준다.
SPA 형태의 비즈니스를 하기에는 매장 면적, 기업의 인프라, 훈련된 인력도 없는 상황에서 2주에 한 번씩 신상품을 투입한다는 명분으로 SPA 시스템 도입을 외치고 이를 통해 고객을 만족시키겠다는 전략 자체를 자신이 생각해도 어이없다는 설명이다.
그는 “무엇인가 변화를 시도해야 한다는 강박관념 때문에 지금 가장 인기 있어 보이는 SPA 브랜드의 우산 속으로 들어오기는 했지만 이게 진정한 대안이 될 수 없는 것은 알고 있다. 그러나 남들 다 하는걸 하지 않으면 뒤쳐질 것 같아서 이 길로 들어섰다”고 말했다.
브랜드 컨설팅 전문가인 권민 모라비안유니타스컨설팅 대표는 “지금 우리 패션기업들은 외형 성장의 한계를 맞아 방향성을 고민하는 단계”라면서 “순서가 바뀌기는 했지만 단순히 옷을 만들어 판매하는 기업을 넘어 고객에게 감동을 주는 진짜 ‘브랜드’로 진화할 수 있는 계기로 삼아야 할 것”이라고 조언했다.
지난 1997년 론칭한 「MLB」라는 브랜드를 예로 들어보자. 당시 야구선수 박찬호가 메이저리그에서 코리안특급으로 일약 스타덤에 오르면서 국내에서도 미국 프로야구 메이저리그에 대한 관심이 높았다.
당시 nSF(현 F&F)는 이러한 시장 흐름을 놓치지 않고 「MLB」를 출시해 좋은 반응을 얻었다. 예상 밖의 큰 성공을 거두자 2년 만에 아예 브랜드 이름을 「WWS(World Wide Sports)」로 바꾸고 NFL(Nation Football League) 등 다른 스포츠 영역으로 반경을 넓혔다. 하지만 결과는 참패. 매출이 곤두박질 쳤다. 순간적인 ‘인기’를 자신들의 ‘실력’으로 오판해 빚어진 실수였다.
이제 승부는 1대1. 「MLB」는 원점으로 되돌아갔다. 다시 ‘야구’에서 출발해 브랜드를 다지기 시작했다. 아이템 하나 하나를 완성도 있게 만들기 시작했고, 무엇보다 자신의 태생이 야구에서 시작했다는 정체성(Identity)을 확립하기 시작했다.
그러나 당시 캐주얼 시장에서는 이지캐주얼이 대세였다. 편안한 룩과 컬러, IMF 이후 암울한 시대상을 극복해야 한다는 국민적 정서가 결합해 값싸고 품질은 적당한 옷들이 불티나게 팔렸다. 스포티브한 감성을 표현하는 「MLB」와는 반대되는 상황이었다. 그래도 「MLB」는 자신의 자리를 지켰다. 그 다음 캐주얼 시장의 판도는 소위 ‘감성캐주얼’ 시장이 밀려왔다. 그런지하고 빈티지한 룩이 득세했지만「MLB」는 자신의 위치를 놓치지 않았다. 이후에도 우여곡절이 많았지만 그 때마다 「MLB」는 어느 한 쪽으로 치우치지 않고 정체성을 분명히 유지했다. 이 결과 지난해 1200억원의 매출을 어렵지 않게 달성할 수 있었다. 야구 모자, 맨투맨, 야구점퍼 등 키 아이템이 매출의 절반 가까이를 받쳐줬기 때문이다.
소비자들이 확실하게 인정해주는 브랜드의 정체성이 있었기 때문에 지난해에는 아동 라인인 「MLB 키즈」를 독립시켰고 다음 시즌에는 「MLB 언더웨어」, 그 다음에는 액세서리 등으로 영역을 확대할 준비를 하고 있다.
서정균 「MLB」 상무는 “론칭 2차년도의 뼈아픈 실패는 브랜딩이 이뤄지지 않은 상태에서의 변화는 모래위에 지은 집처럼 언제든지 무너질 수 있다는 큰 교훈을 남겼다. 내가 움직이는 방향으로 고객이 따라올 것이라는 생각은 이제 무모를 넘어 무지한 생각이다. 고객에게 먼저 묻고 고객이 인정해주면 그제야 한 걸음 떼는 자세로 브랜드 경영에 임해야 한다”고 설명했다.
이제 다시 브랜딩이다
최근 패션기업 관계자들을 취재하다보면 심심찮게 ‘브랜딩’에 대한 얘기를 주고받을 수 있다. 주로 해당 브랜드에서 이런이런 방향으로 브랜딩 방향을 설정했는데 설득력이 있겠냐는 질문이다.
지금까지 경쟁브랜드에서 뭘 만들어 잘 파는지에 관심을 기울이던 사람들이 이제 내가 어떤 방향으로 나갈지 고민한다는 의미로 해석할 수 있다.
그렇다면 브랜드의 기본이어야 할 ‘브랜딩’이 왜 이제와서 주목받는 것일까.
가장 먼저 성장의 벽에 가로막혀 한계에 직면한 우리 패션 브랜드들의 상황이 주요한 원인으로 분석된다. 남들과 다른 ‘좋은 상품’으로 경쟁하기에는 많은 패션기업의 실력이 상향 평준화 된데다 글로벌 브랜드들이 무차별적인 공세를 벌이면서 더 이상 현재의 모습으로는 성장이 불가능하다는 한계 의식이 작용한 것으로 보인다.
또한 많은 브랜드들이 잘 팔리는 상품을 만들어내는데 집중하는 사이에도 묵묵히 자신의 길을 걸어온 브랜드들이 위기 상황에서 빛을 발하는 상황을 접하면서 브랜드는 결국 소비자에게 어떻게 인정받느냐가 중요하다는 인식이 확산됐기 때문이다.
한 캐주얼업체 임원은 “처음에는 이지캐주얼로 론칭해서 그 다음에 감성캐주얼이 뜰 때는 감성캐주얼로 정체성을 바꾸고 그 다음 스타일리시 캐주얼이 뜬다고 하니 그쪽 편에 가서 붙은 브랜드들을 심심찮게 볼 수 있는 데 그 중에 제대로 성장한 케이스는 하나도 없다”면서 “그 사이 「엠엘비」 「티니위니」 「서스데이아일랜드」 같은 브랜드는 누가 뭐래도 자신의 정체성을 고집하면서 꾸준히 성장했고 이제 탄탄한 마니아층이 브랜드를 뒷받침하는 견실한 브랜드로 성장했다”고 설명했다.
지엔코의 「서스데이아일랜드」는 지난 2000년 론칭하면서 당시 국내에는 드물었던 ‘내추럴리즘’을 바탕으로 자유로운 라이프스타일을 브랜드 콘셉트로 내걸었다. 당시 유통가에서는 이 브랜드의 시장 안착을 놓고 갑론을박이 벌어졌다. 스포츠캐주얼과 이지캐주얼로 양분된 시장 상황에서 과연 얼마나 고객의 호응을 이끌어 낼 수 있을까 하는 의문이었다. 그러나 기우도 잠시, 「서스데이아일랜드」는 시장에 신선한 충격을 던졌고 소리없이 마니아층을 확보해 나가기 시작했다. 캐주얼 시장 전반에 스타마케팅이 확산할 때도 여행을 테마로 한 ‘CMKM’ 프로젝트 등 굵직한 문화마케팅을 선보이며 고객들과 소통했다.
이후 안정적인 성장을 이어갔고 2007년에는 남성 중심의 「서스데이아일랜드 포맨」을 론칭하며 영역을 확장했다.
이경화 본부장은 “일시적인 유행을 좇아 브랜드를 전개하다 보면 한 순간 실수가 시즌 전체를 망치기도 하지만 라이프스타일을 중심으로 하면 실수의 확률을 줄이고 영역을 확대하는 데 도움이 된다”면서 “다만 브랜드 성향에 맞춰 유행을 적절히 수용해 흐름을 타는 것 역시 중요하다”고 말했다.
컬처+브랜드 넘어 컬처=브랜드 되어야
지금으로부터 4~5년 전 한창 컬처마케팅 붐이 일었다. 2004년 론칭한 「폴햄」이 각종 문화마케팅을 전개하며 론칭 3년만에 1000억원 고지를 돌파하자 「폴햄」의 성공에 문화마케팅이 큰 역할을 한 것으로 판단한 경쟁 브랜드들이 ‘컬처마케팅’ 대열에 합류했기 때문이다. 모양도 가지각색이었다. 하지만 결과적으로 많은 브랜드들이 한두 시즌 하다가 그만둬 흉내내기에 그치고 말았다.
당시 박재홍 사장은 “「폴햄」의 문화마케팅은 단순히 브랜드를 위한 홍보 도구로 활용하기 위한 것이 아니라 「폴햄」만의 정체성을 구축해 가는 과정에서 필요한 진정성을 확보하기 위한 전략이다. 캐주얼 브랜드는 라이프스타일 가치를 만들어야하는데 「폴햄」은 태어난지 얼마 되지 않았기 때문에 그 단계로 진입하기 위해서는 시간이 필요하다. 이를 단축하는 방법이 특정 문화와 같은 선상에서 고객에게 접근하는 것이라고 판단했고 지속적으로 실행하고 있는 것”이라고 말했다.
박 사장의 설명을 풀어서 얘기하자면 브랜드를 홍보하기 위한 수단으로 문화(컬처)를 덧입히는 것은 소비자들이 그 진정성을 인정해주지 않는다는 것이다. 문화를 포용하고 그 안에 브랜드의 정체성이 녹아 있어야 고객들이 고개를 끄덕여 준다는 의미다.
컬처브랜딩을 잘하고 있는 브랜드들을 꼽자면 「디젤」 「나이키」 「아디다스」 「지스타」 등 수없이 많다. 하지만 그들과 대다수 중소 패션기업을 비교평가 하는 것 자체가 무리다.
그렇다면 지금 우리 패션기업들이 처한 현실에서 어떻게 접목하고, 실행해 나가는 것이 필요할까.
스포츠 브랜드 「EXR」의 예를 들어보면 글로벌 스포츠 브랜드에 비해 연륜도 짧고 인프라도 부족하기 때문에 그들 만큼의 히스토리를 만들어내기에는 역부족이었다.
그래서 찾아낸 것이 레이싱과 스노보드. 시즌별로 나누어 가을에는 레이싱과 관련한 활동에 집중하고 겨울에는 스노보드에 힘을 쏟는다. 고객들에게 인정받기 위한 힘겨운 노력 덕택에 레이싱과 스노보드 관련 상품의 매출도 꽤 괜찮다. 또 매출을 넘어 시간이 지날수록 정통 스포츠 브랜드로 인정해주는 고객들이 늘고 있다는 데 가장 큰 의미가 있다.
김준우 「EXR」 BM팀장은 “컬처브랜딩은 단순히 비용 협찬 등의 형식적인 것으로 손쉽게 얻어질 수 있는 것이 아니다. 그 문화를 향유하는 고객들과 함께 현장에 있고, 그들의 입에 오르내리며, 그들에게 동족으로 인정받을 수 있어야 가능한 것”이라고 말했다.
라이프스타일 패션 컴퍼니의 탄생을 바라며
얼마전 압구정동에 있는 스트리트 편집숍 ‘카시나’ 사무실을 방문했을 때다. 문을 열고 들어가니 정 가운데 편안한 소파와 대형 LCD TV가 놓여있고 직원 둘이서 신나게 플레이스테이션 게임을 즐기고 있었다. 또 한쪽에서는 신발 몇 컬레를 올려놓고 갑론을박을 벌이고 또 한쪽 무리들은 책상에 머리를 파묻고 무언가 골똘히 구상을 하고 있는 듯 보였다. 10여명 남짓한 인원이지만 자율적이면서도 열정적인 인상을 줬다. 사무실 인테리어도 돈을 많이 들이지는 않았지만 스트리트 편집숍을 운영하는 회사에 걸맞게 자연스러우면서도 세련된 느낌이었다.
여느 패션기업에서 찾아볼 수 없었던 신선한 느낌을 받았다. 일반적인 패션기업의 딱딱한 파티션과 무미건조한 분위기는 이곳에서 찾아볼 수 없었다. 규모가 크지 않아서 가능한 일이라고 생각할 수 있겠지만 규모를 떠나 자신들이 하고 있는 일에 대한 열정과 자신감이 느껴졌다.
업무 환경의 중요성을 말하기 위한 사례라면 구글캠퍼스나 네이버 그린팩토리, 현대카드 사옥 같은 멋진 케이스들도 있지만 사실 그들의 모습은 우리 패션기업 규모로서는 쉽사리 흉내낼 수 없는 수준이다.
왜 브랜딩에 대한 얘기를 하다가 갑자기 생뚱맞게 근무 환경 얘기를 꺼냈을까. 사람의 중요성을 언급하기 위해서다. 직원은 브랜드를 구성하는 가장 중요한 요소다. 직원들부터 자신이 근무하는 브랜드를 좋아하고 마니아가 되지 않는데 고객들로부터 사랑해달라고 부르짖는 것 자체가 모순이다. 비단 근무 환경 뿐만 아니라 직원들부터 브랜드의 스피릿을 공유할 수 있고 공동체라는 마음가짐이 생길 수 있도록 여건을 조성하는 것이 중요하다.
일일이 열거할 수는 없지만 패션기업들마다 현실에 맞도록 나름대로의 노력들은 하고 있다. 하지만 많은 경우 경영자의 의지에 따른 것인지 진정 직원들이 원하는 것인지 분간할 수 없는 경우가 많다.
얼마전 한미파슨스 김종훈 회장이 쓴 ‘우리는 날마다 천국으로 출근한다’라는 책이 출간돼 인기를 끌고 있다. 500여명의 구성원이 모두 주인인 회사를 만들기 위한 경영자의 노력과 이를 통한 최고의 성과가 주요 내용이다. 패션이 라이프스타일 비즈니스라는데 많은 사람들이 공감하고, 컬처브랜딩이 필요하다는 데 의견을 같이 한다. 하지만 그 모든 것들이 사람에게서 출발한다는 것을 잊지 말아야 할 것이다.
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