“일터에서 공부하자”
2006-02-16
◆ 모범사례 / 유한컴벌리의 ‘인재혁신’
유한킴벌리 문국현 사장은 일터의 새로운 패러다임을 만들었다. 노동 시간을 줄이는 대신, 남는 시간은 휴식을 통한 재충전과 공부하는 시간으로 전환시켰다.
그가 말하는 올드 패러다임은 ‘과로체제’. 저임금 성장모델에서는 누구나 할 것 없이 힘들게 살아가고 있다는 것. 이런 과로체제에서는 미래를 얘기할 수 없다는 게 문국현 사장의 생각이었다.
그가 제일 먼저 바꾼 것은 ‘학습체제’. 바로 과로체제를 학습체제로 바꿨다. 직장을 단지 일하고 돈버는 곳이 아니라, 공부하고 학습하는 곳으로 만들었다.
유한킴벌리의 학습은 직원들 스스로 만들어가는 게 특징이다. 1천여 직원의 절반이 동료와 후배를 가르치는 강사다. 이를 통해 만들어진 사업장 혁신 제안이 1인당 연간 10건에 달한다.
이러한 문 사장의 노력은 실적으로 나타났다. 문 사장이 취임할 무렵인 1990년 1천638억원이었던 매출은 2003년 7천36억원으로 늘어났고, 51억원에 불과하던 순이익은 904억원으로 17배나 상승했다.
4조 근무시스템으로 직원들의 근무 시간이 줄어들고 대신 직원들의 생산성은 눈에 띄게 좋아졌다.
4조 근무시스템은 하루 24시간의 근무를 4개의 교대조로 나누어 근무하는 것으로 유한킴벌리에는 4조3교대제와 4조2교대제 두 가지가 있다.
4조 교대조 근무시스템을 통해, 근로자는 여가활용과 직무교육, 자기계발의 기회가 늘어나게 됐고, 기업은 생산성이 눈에 띄게 향상됐다. 이러한 유한킴벌리의 새로운 패러다임은 UIC치과, 풀무원, 대명화학, 대한무역투자진흥공사, 경상남도청 등으로 뻗어나가고 있다.
유한킴벌리 문국현 사장은 일터의 새로운 패러다임을 만들었다. 노동 시간을 줄이는 대신, 남는 시간은 휴식을 통한 재충전과 공부하는 시간으로 전환시켰다.
그가 말하는 올드 패러다임은 ‘과로체제’. 저임금 성장모델에서는 누구나 할 것 없이 힘들게 살아가고 있다는 것. 이런 과로체제에서는 미래를 얘기할 수 없다는 게 문국현 사장의 생각이었다.
그가 제일 먼저 바꾼 것은 ‘학습체제’. 바로 과로체제를 학습체제로 바꿨다. 직장을 단지 일하고 돈버는 곳이 아니라, 공부하고 학습하는 곳으로 만들었다.
유한킴벌리의 학습은 직원들 스스로 만들어가는 게 특징이다. 1천여 직원의 절반이 동료와 후배를 가르치는 강사다. 이를 통해 만들어진 사업장 혁신 제안이 1인당 연간 10건에 달한다.
이러한 문 사장의 노력은 실적으로 나타났다. 문 사장이 취임할 무렵인 1990년 1천638억원이었던 매출은 2003년 7천36억원으로 늘어났고, 51억원에 불과하던 순이익은 904억원으로 17배나 상승했다.
4조 근무시스템으로 직원들의 근무 시간이 줄어들고 대신 직원들의 생산성은 눈에 띄게 좋아졌다.
4조 근무시스템은 하루 24시간의 근무를 4개의 교대조로 나누어 근무하는 것으로 유한킴벌리에는 4조3교대제와 4조2교대제 두 가지가 있다.
4조 교대조 근무시스템을 통해, 근로자는 여가활용과 직무교육, 자기계발의 기회가 늘어나게 됐고, 기업은 생산성이 눈에 띄게 향상됐다. 이러한 유한킴벌리의 새로운 패러다임은 UIC치과, 풀무원, 대명화학, 대한무역투자진흥공사, 경상남도청 등으로 뻗어나가고 있다.
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