“경영 마인드 갖춘 디렉터 키워야 롱런”
2010-03-12 김샤론 기자 ksr@fi.co.kr
김해숙 보끄레머천다이징 상무
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
“디자이너와 MD 등 상품 조직에만 매달려 있었더라면 ‘효율적 운영’에 대한 심각한 고민이 덜했을 것이다. 디자이너가 중요하다지만 잘 나가면 모든 조건을 들어줘서라도 모셔오고, 그 값을 못하면 내보내는 악순환으로는 미래를 보장받지 못한다. 디자인 실장․디렉터 등 상품 전문가들이 경영자로 성장할 수 있는 오너의 배려와 상품 전문가들의 패러다임 전환이 절실하다.”
김해숙 상무는 지난해 11월부터 보끄레머천다이징에서 상품본부를 총괄하고 있다. ‘변화’를 원하는 보끄레가 디자이너 출신의 경영자, 경영자 출신의 디렉터인 김 상무를 통해 ‘합리적’ 사고의 경영 마인드를 얻고 있는 것이다.
그는 파리 유학 이후 하라패션과 한섬, 제일모직, 슈페리어 등 내로라하는 패션 업체의 잘 나가는 디자이너였다. 그러나 「아베부」를 전개한 사업가로서의 길은 순탄치 않았다. 영업력과 자금력이 부족해서는 국내 사업이 결코 쉽지 않다는 현실의 벽을 톡톡히 인식하면서 사업가의 꿈을 접어야만 했다.
“욕심이 앞섰던 것 같다. 매장도 없이 여성복은 물론, 침구류까지 포함한 라이프 스타일 편집숍을 앞서 시작하려다 여러 문제에 봉착했다. 엎친 데 덮친 격으로 2008년 금융위기는 수입 편집숍에 폭탄이었다. 한국에서 브랜드 사업은 상품과 영업, 자본 등 세 박자가 갖춰져야 하는데, 영업이 풀리지 않으니 강점이라고 믿었던 상품에 집중할 수 없었다.”
김 상무는 보끄레 부임과 동시에 인적 시스템에 주목했다. 디자인이 가장 큰 핵심인 여성복의 특성은 인정하면서, 일과 구조의 ‘효율’을 살려야 한다는 것이 그의 지론이다. 4명이던 실장을 2명으로, 브랜드별 디자이너를 9명으로 줄였다. MD 중심으로 프로세스를 재구축했으며 니트와 액세서리, 데님 등은 ODM 업체를 활용할 수 있도록 아웃소싱 체계를 강화했다.
“디자인실은 완성도를 높이는 것이 중요하지만 자칫 불필요한 신경전으로 발주는 물론 판매 시기도 놓칠 수 있다. 완성도 보다는 스피드가 중요한데, 내부 역량을 집중시켜 완성도를 높이는 아이템과 스피드를 높여 판매율을 높이는 두 가지 방법을 병행해야 한다.
ODM 활용 고비용 구조 해소
보끄레머천다이징은 최근 ODM 업체를 대상으로 프리젠테이션을 했다. 사전 상담을 통해 선정한 몇몇 회사를 대상으로 회사의 업무 프로세스와 브랜드 콘셉, 스케줄, 협력에 따른 조건 등을 설명했다. 서울 시내에만 적어도 1500개 이상의 프로모션 업체가 있지만, 패션 업체의 고정관념 때문에 이들을 활용하지 못하고 있다는 것이 김 상무의 생각이다.
“현재 구조로는 프로모션 업체가 단순 하청이나 생산 대행 수준을 벗어날 수 없다. 니트와 액세서리를 비롯 전문성이 필요한 아이템은 아웃소싱을 활용해 고정비를 줄이고, 프로모션 업체는 부가가치를 높일 수 있다.”
김 상무의 이 같은 고민은 최근 국내 여성복 경영자들에게서는 자주 듣는 말이다. 예전에는 다들 비슷한 입장이었지만, 660㎡(200평) 이상의 대형 매장과 500~600명의 R&D 인력을 앞세운 글로벌 SPA 브랜드 앞에서는 ‘상품기획에 대한 패러다임 전환’에 대해 심각하게 고민할 수밖에 없는 것이다. 그러나 국내 대다수 경영자들, 특히 여성복 업체들은 이에 대한 구체적인 방안을 내놓지 못하고 있다. 소모적인 경쟁을 줄이고 기업 간 협력 체제를 구축하기 위한 디렉터가 절실한 상황이다.
김 상무는 새로운 길을 시작했다. 바뀐 환경에 대한 심경을 묻는 질문에 “원래 일을 겁내는 스타일이 아니라 달라진 것은 없다. 그러나 안정된 기반에서 내 역할에만 집중하다보니 미래에 대한 비전이 더욱 명확하게 보인다”고 한다. 그가 이끌고 있는 「온앤온」은 올해 550억원, 「올리브데올리브」는 480억원의 매출을 목표하고 있다. 첫해인 올해는 외형보다는 내실에 집중하겠다고 하지만 사업확장에 대한 비전도 확고하다.
단일 브랜드로 1000억원 매출 목표
“「온앤온」은 올해로 18년째, 「올리브데올리브」는 10년째를 맞고 있다. 사실 역사에 비해 볼륨이 적고, 정체돼 있었다고 생각한다. 이제 패션 브랜드도 옷 만으로 승부하던 시대는 지났다. 브랜드 파워를 높이는 데 투자하고 이를 기반으로 액세서리, 생활용품 등으로 사업영역을 확대해야 한다.”
이 회사는 지난해 「라빠레뜨」란 패션잡화 전문 브랜드를 출시했다. 지난달 가로수길에 단독 직영점을 오픈하기도 한 이 브랜드는 김 상무가 생각하는 첫 번째 기대주다.
“상품 기획과 유통에 대한 회사 내부의 역량을 충분히 발휘한다면 소수 핵심 인력으로 사업을 운영할 수 있다고 생각한다. 「라빠레뜨」와 함께 기능성 이너웨어도 준비하는 등 스텝 바이 스텝으로 신규 사업도 추진하고 있다.”
김해숙 상무는 향후 시장에서 생존하기 위해서는 단일 브랜드로 1000억원 이상은 돼야 한다고 확신한다. 그리고 이를 위해서는 내부 인적 역량을 최대한 높여야 하며, 디자인과 MD, 소싱, 판매분석 등 분야별 전문성보다는 전 분야를 커버할 수 있는, 특히 경영 마인드를 가진 상품 전문가를 육성해야 한다는 것이 김 상무의 미래형 패션사업 철학이다.
김해숙 상무는 지난해 11월부터 보끄레머천다이징에서 상품본부를 총괄하고 있다. ‘변화’를 원하는 보끄레가 디자이너 출신의 경영자, 경영자 출신의 디렉터인 김 상무를 통해 ‘합리적’ 사고의 경영 마인드를 얻고 있는 것이다.
그는 파리 유학 이후 하라패션과 한섬, 제일모직, 슈페리어 등 내로라하는 패션 업체의 잘 나가는 디자이너였다. 그러나 「아베부」를 전개한 사업가로서의 길은 순탄치 않았다. 영업력과 자금력이 부족해서는 국내 사업이 결코 쉽지 않다는 현실의 벽을 톡톡히 인식하면서 사업가의 꿈을 접어야만 했다.
“욕심이 앞섰던 것 같다. 매장도 없이 여성복은 물론, 침구류까지 포함한 라이프 스타일 편집숍을 앞서 시작하려다 여러 문제에 봉착했다. 엎친 데 덮친 격으로 2008년 금융위기는 수입 편집숍에 폭탄이었다. 한국에서 브랜드 사업은 상품과 영업, 자본 등 세 박자가 갖춰져야 하는데, 영업이 풀리지 않으니 강점이라고 믿었던 상품에 집중할 수 없었다.”
김 상무는 보끄레 부임과 동시에 인적 시스템에 주목했다. 디자인이 가장 큰 핵심인 여성복의 특성은 인정하면서, 일과 구조의 ‘효율’을 살려야 한다는 것이 그의 지론이다. 4명이던 실장을 2명으로, 브랜드별 디자이너를 9명으로 줄였다. MD 중심으로 프로세스를 재구축했으며 니트와 액세서리, 데님 등은 ODM 업체를 활용할 수 있도록 아웃소싱 체계를 강화했다.
“디자인실은 완성도를 높이는 것이 중요하지만 자칫 불필요한 신경전으로 발주는 물론 판매 시기도 놓칠 수 있다. 완성도 보다는 스피드가 중요한데, 내부 역량을 집중시켜 완성도를 높이는 아이템과 스피드를 높여 판매율을 높이는 두 가지 방법을 병행해야 한다.
ODM 활용 고비용 구조 해소
보끄레머천다이징은 최근 ODM 업체를 대상으로 프리젠테이션을 했다. 사전 상담을 통해 선정한 몇몇 회사를 대상으로 회사의 업무 프로세스와 브랜드 콘셉, 스케줄, 협력에 따른 조건 등을 설명했다. 서울 시내에만 적어도 1500개 이상의 프로모션 업체가 있지만, 패션 업체의 고정관념 때문에 이들을 활용하지 못하고 있다는 것이 김 상무의 생각이다.
“현재 구조로는 프로모션 업체가 단순 하청이나 생산 대행 수준을 벗어날 수 없다. 니트와 액세서리를 비롯 전문성이 필요한 아이템은 아웃소싱을 활용해 고정비를 줄이고, 프로모션 업체는 부가가치를 높일 수 있다.”
김 상무의 이 같은 고민은 최근 국내 여성복 경영자들에게서는 자주 듣는 말이다. 예전에는 다들 비슷한 입장이었지만, 660㎡(200평) 이상의 대형 매장과 500~600명의 R&D 인력을 앞세운 글로벌 SPA 브랜드 앞에서는 ‘상품기획에 대한 패러다임 전환’에 대해 심각하게 고민할 수밖에 없는 것이다. 그러나 국내 대다수 경영자들, 특히 여성복 업체들은 이에 대한 구체적인 방안을 내놓지 못하고 있다. 소모적인 경쟁을 줄이고 기업 간 협력 체제를 구축하기 위한 디렉터가 절실한 상황이다.
김 상무는 새로운 길을 시작했다. 바뀐 환경에 대한 심경을 묻는 질문에 “원래 일을 겁내는 스타일이 아니라 달라진 것은 없다. 그러나 안정된 기반에서 내 역할에만 집중하다보니 미래에 대한 비전이 더욱 명확하게 보인다”고 한다. 그가 이끌고 있는 「온앤온」은 올해 550억원, 「올리브데올리브」는 480억원의 매출을 목표하고 있다. 첫해인 올해는 외형보다는 내실에 집중하겠다고 하지만 사업확장에 대한 비전도 확고하다.
단일 브랜드로 1000억원 매출 목표
“「온앤온」은 올해로 18년째, 「올리브데올리브」는 10년째를 맞고 있다. 사실 역사에 비해 볼륨이 적고, 정체돼 있었다고 생각한다. 이제 패션 브랜드도 옷 만으로 승부하던 시대는 지났다. 브랜드 파워를 높이는 데 투자하고 이를 기반으로 액세서리, 생활용품 등으로 사업영역을 확대해야 한다.”
이 회사는 지난해 「라빠레뜨」란 패션잡화 전문 브랜드를 출시했다. 지난달 가로수길에 단독 직영점을 오픈하기도 한 이 브랜드는 김 상무가 생각하는 첫 번째 기대주다.
“상품 기획과 유통에 대한 회사 내부의 역량을 충분히 발휘한다면 소수 핵심 인력으로 사업을 운영할 수 있다고 생각한다. 「라빠레뜨」와 함께 기능성 이너웨어도 준비하는 등 스텝 바이 스텝으로 신규 사업도 추진하고 있다.”
김해숙 상무는 향후 시장에서 생존하기 위해서는 단일 브랜드로 1000억원 이상은 돼야 한다고 확신한다. 그리고 이를 위해서는 내부 인적 역량을 최대한 높여야 하며, 디자인과 MD, 소싱, 판매분석 등 분야별 전문성보다는 전 분야를 커버할 수 있는, 특히 경영 마인드를 가진 상품 전문가를 육성해야 한다는 것이 김 상무의 미래형 패션사업 철학이다.
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