친한파(親韓派) 인재 육성으로 패션 코리아 확장
2010-01-25 정인기 기자 ingi@fi.co.kr
이만중 보끄레머천다이징 회장
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
이만중 보끄레머천다이징 회장은 패션업계의 ‘글로벌 비즈니스 전도사’로 통한다.
10년 전인 1990년대말 중국시장에 진출해 2000년대 초반 ‘「온앤온」 성공신화’를 맛보았으며, 이로 인해 한국 패션업계에 중국진출 붐을 불러일으키기도 했다.
그러나 ‘호사다마(好事多魔)’라고 하듯 적지 않은 시련도 겪었다. 파트너사였던 중국기업과 불화로 한때 「온앤온」 영업권을 빼앗기고 상실감을 겪기도 했다. 이후 이 회장은 초심으로 돌아가 「더블유닷」을 통해 제2의 성장기반을 마련했으며, 「온앤온」의 상표권과 영업권도 되찾을 수 있었다.
당시 이만중 회장은 중국시장 진출을 위해서는 독자적인 경쟁력을 갖추는 것이 중요하다는 것을 실감했으며, 특히 한국기업의 문화를 이해하는 핵심 인재의 중요성을 절실히 느꼈다. 이에 따라 그는 우수 판매사원 한국 연수와 중국 대학생 한국 유학지원과 채용 등 ‘친한파(親韓派)’ 인재육성에 애정을 쏟았다.
이만중 회장은 “글로벌 경영의 핵심은 현지 인력을 통한 성장이다. 상품은 부족하면 돈을 주고 사오면 되지만, 사람은 그렇지 않다”고 주장했다.이 회사는 지금도 세 명의 중국인을 한국 본사에서 채용하고 있으며, 최근에는 미국과 유럽 등 해외 전시회에 파견시키는 등 ‘요직’에 앉혀 글로벌 비즈니스를 경험시키고 있다. 유럽과 동남아에 진출해 있는 ‘화상(華商)’ 네트워크는 글로벌 비즈니스를 위한 인프라로 활용할 수 있다는 것이 이만중 회장의 경영지론이다.
보끄레머천다이징은 지난해 연말 중국법인 조직을 대폭 개편했다. 개편의 핵심은 중국인을 영업총책에 앉히는 등 현지인력 중심의 조직 운영이다. 이 회사는 1월 현재 중국 현지법인에 170명(물류팀 60명 포함)이 근무 중인데, 이 가운데 한국인은 10명뿐이다. 이 인원도 향후엔 5~6명 선으로 축소할 계획이다.
“초기 사업 정착기에는 한국식 사업모델을 잘 하는 한국사람이 필요하지만, 본격적인 성장기엔 중국 사람의 역할이 중요하다. 현지 인력을 채용해 책임자급으로 성장시키는 시스템을 갖춰야 한다. 우수한 인재를 뽑아 걸맞는 임무를 주고, 업무를 통해 성장할 수 있도록 해야 한다. 또 근무 분야도 영업 부문 외에도 상품기획, 소싱, 마케팅 등으로 확대해야 하며, 특히 상품기획과 생산은 50% 이상 현지화 시켜야 한다.”
이만중 회장은 현지인력 양성과 함께 글로벌 인재의 육성도 병행돼야 한다고 강조한다. 글로벌 사고방식을 가진 인력을 키우는 것과 한국문화와 사업방식을 이해하는 현지인력을 양성하는 것을 병행함으로써 절반의 노력으로 2배의 효과를 거둘 수 있다는 것이다.
또 이만중 회장은 글로벌 경영에서 한국기업들의 단합을 유난히 강조한다.
“실패를 하든, 성공을 하든 개별 기업이 겪은 경험은 정보로서 공유하고 교류해야 한다. 실패를 다른 기업이 똑같이 반복하는 것은 국력 낭비다. 한국에서는 서로 경쟁하더라도 해외시장에선 서로의 시행착오를 줄이는 선의의 경쟁자로 뭉쳐야 한다. 한 단계 더 나아가 상가에 대한 공동투자와 공동 마케팅을 통해 상호 시너지를 창출하는 것도 필요하다.”<정인기 기자>
10년 전인 1990년대말 중국시장에 진출해 2000년대 초반 ‘「온앤온」 성공신화’를 맛보았으며, 이로 인해 한국 패션업계에 중국진출 붐을 불러일으키기도 했다.
그러나 ‘호사다마(好事多魔)’라고 하듯 적지 않은 시련도 겪었다. 파트너사였던 중국기업과 불화로 한때 「온앤온」 영업권을 빼앗기고 상실감을 겪기도 했다. 이후 이 회장은 초심으로 돌아가 「더블유닷」을 통해 제2의 성장기반을 마련했으며, 「온앤온」의 상표권과 영업권도 되찾을 수 있었다.
당시 이만중 회장은 중국시장 진출을 위해서는 독자적인 경쟁력을 갖추는 것이 중요하다는 것을 실감했으며, 특히 한국기업의 문화를 이해하는 핵심 인재의 중요성을 절실히 느꼈다. 이에 따라 그는 우수 판매사원 한국 연수와 중국 대학생 한국 유학지원과 채용 등 ‘친한파(親韓派)’ 인재육성에 애정을 쏟았다.
이만중 회장은 “글로벌 경영의 핵심은 현지 인력을 통한 성장이다. 상품은 부족하면 돈을 주고 사오면 되지만, 사람은 그렇지 않다”고 주장했다.이 회사는 지금도 세 명의 중국인을 한국 본사에서 채용하고 있으며, 최근에는 미국과 유럽 등 해외 전시회에 파견시키는 등 ‘요직’에 앉혀 글로벌 비즈니스를 경험시키고 있다. 유럽과 동남아에 진출해 있는 ‘화상(華商)’ 네트워크는 글로벌 비즈니스를 위한 인프라로 활용할 수 있다는 것이 이만중 회장의 경영지론이다.
보끄레머천다이징은 지난해 연말 중국법인 조직을 대폭 개편했다. 개편의 핵심은 중국인을 영업총책에 앉히는 등 현지인력 중심의 조직 운영이다. 이 회사는 1월 현재 중국 현지법인에 170명(물류팀 60명 포함)이 근무 중인데, 이 가운데 한국인은 10명뿐이다. 이 인원도 향후엔 5~6명 선으로 축소할 계획이다.
“초기 사업 정착기에는 한국식 사업모델을 잘 하는 한국사람이 필요하지만, 본격적인 성장기엔 중국 사람의 역할이 중요하다. 현지 인력을 채용해 책임자급으로 성장시키는 시스템을 갖춰야 한다. 우수한 인재를 뽑아 걸맞는 임무를 주고, 업무를 통해 성장할 수 있도록 해야 한다. 또 근무 분야도 영업 부문 외에도 상품기획, 소싱, 마케팅 등으로 확대해야 하며, 특히 상품기획과 생산은 50% 이상 현지화 시켜야 한다.”
이만중 회장은 현지인력 양성과 함께 글로벌 인재의 육성도 병행돼야 한다고 강조한다. 글로벌 사고방식을 가진 인력을 키우는 것과 한국문화와 사업방식을 이해하는 현지인력을 양성하는 것을 병행함으로써 절반의 노력으로 2배의 효과를 거둘 수 있다는 것이다.
또 이만중 회장은 글로벌 경영에서 한국기업들의 단합을 유난히 강조한다.
“실패를 하든, 성공을 하든 개별 기업이 겪은 경험은 정보로서 공유하고 교류해야 한다. 실패를 다른 기업이 똑같이 반복하는 것은 국력 낭비다. 한국에서는 서로 경쟁하더라도 해외시장에선 서로의 시행착오를 줄이는 선의의 경쟁자로 뭉쳐야 한다. 한 단계 더 나아가 상가에 대한 공동투자와 공동 마케팅을 통해 상호 시너지를 창출하는 것도 필요하다.”<정인기 기자>
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