“다시 찾고 싶은 매장 만드는 것이 리테일”
2007-01-30 정인기 기자 ingi@fashioninsight.com
박만종 스포츠랜드더아쓰레츠풋 회장
「TAF」는 제품을 공급함으로서 이익을 창출하는 것이 아니라 리테일에 필요한 상품구성 능력과 재고관리법, 판촉 마케팅, VMD, 서비스 교육 등 소프트에 대한 로열티를 받는다.
박만종 스포츠랜드더아쓰레츠풋 회장은 지난해 4월 서울 명동에 「T.A.F(The Athlet’s Foot)」란 새로운 개념의 점포를 오픈했다. 「TAF」는 「나이키」 「아디다스」 「리복」 「휠라」 「DKNY」 「뉴발란스」 등 국내외에서 판매되는 20여개 스포츠 브랜드의 신발을 망라한 대형 스포츠 전문샵.
「TAF」는 지난 1년간 전국 대도시를 중심으로 7개의 점포를 오픈했다. 점포는 대부분 100∼200평 안팎의 중대형 크기로 1호점인 명동점을 제외한 나머지 매장은 모두 대리점으로 운영되고 있다.
“아직까지 만족할 만한 수준은 아니지만 리테일 전문업체가 프렌차이즈 사업을 전개할 수 있다는 가능성은 보여줬다고 생각한다. 초기에는 「TAF」의 성공 여부를 따지기보다는 이러한 유통에 대한 이해와 신뢰를 확보하는 것이 급선무였다. 심지어 어떤 점주는 우리를 유령회사로 취급하기도 했다.”
박만종 회장은 6년전 한 번 실패를 겪었기 때문에 국내 소비자들이 좋아하는 브랜드와 상품, 유통환경 등에 대해 충분한 준비과정을 거쳤다고 한다.
특히 1개의 점포에서 1개 브랜드의 상품만을 판매하는 일반적인 국내 유통환경에서 멀티 브랜드 편집샵에 대한 가능성을 대리점주들에게 보여주는데 주력했다.
“1차적으로 소매점을 위한 「TAF」가 되기 위해 노력했다. 소매점에게는 소비자가 최고의 고객이듯이 「TAF」에게는 소매점이 최고의 고객이었다. 상품구성과 물류, 마케팅 등 모든 환경을 소매점이 장사를 잘 할 수 있도록 준비했다.”
박 회장은 「TAF」의 가장 큰 특징은 ‘「TAF」는 제품을 공급함으로서 이익을 창출하는 것이 아니라 리테일에 필요한 상품구성 능력과 재고관리법, 판촉 마케팅, VMD, 서비스 교육 등 소프트에 대한 로열티를 받는다’고 한다.
“좋은 거래가 장기적으로 계속되려면 어느 한 쪽으로 치우치면 안 된다. 브랜드를 기획하고 생산하는 제조업체와 유통을 전담하는 유통업체, 판매를 담당하는 소매점이 상호 조화를 통해 공동의 이익을 추구해야 한다.”
박 회장은 유통은 서비스가 가장 중요한 요소라고 강조한다.
“좋은 품질의 신발을 제 때에 매장에 진열하는 것은 기본적인 경쟁력이다. 리테일은 단순히 상품만을 판매하는 것이 아니라 고객들이 즐거움을 느낄 수 있고 다시 찾고 싶은 공간을 만들어 가는 것이다. 이러한 서비스와 매장에 대한 이미지를 고객들에게 기억시킬 수 없는 점포는 살아남을 수 없다고 생각한다.”
「TAF」 1호점인 명동점은 직영으로 운영하고 있다. 명동점은 직원들은 물론 대리점에 근무하는 모든 판매사원들이 거쳐가야 할 서비스 교육장이다. 팀장급으로 진급하기 위해서는 미국 본사에서 실시하는 교육과정을 수료해야 한다.
「TAF」는 올 연말까지 20개점으로 점포 수를 늘린다고 한다. 박 회장은 점포수가 20개점은 넘어서야 이익창출이 가능하지만 조급하게 생각하지는 않는다고 한다.
“브랜드의 수명은 시장 흐름과 트렌드에 따라 사이클이 있지만 리테일은 노력여하에 따라 영구적이라고 생각한다. 고객들이 원하는 브랜드와 상품은 늘 변하지만 리테일은 제2의 선택이 없다. 오로지 지속적으로 노력하고 발전시켜야만 살아남을 수 있다.”
박 회장은 25년간 미국에서 신발 소매점을 운영하고 있다. 시카코와 디트로이트를 중심으로 30개점의 「TAF」 점포를 운영하고 있다. 한국은 6년 전 1차로 시도했다가 실패했으며 이번이 두 번째이다. 환갑을 넘긴 박 회장은 한국에서의 사업은 돈이 목적이 아닌 은퇴작품이라고 한다.
“지난 1년간 부동산과 시설비, 제품 등에 70억원 가량을 투자했다. 단기적인 이익보다는 한국 패션유통에 기여를 하고 싶었다. 특히 최고의 매출이나 이익을 내는 기업이 아닌 가치가 있는 기업을 만들어 가고 싶다.”
또 박 회장은 기업의 사회적 역할 강조한다.
“우리 회사는 개인의 회사가 아니다. ‘반비영리단체(Half Non Profit Organization)’란 분명한 목표를 가지고 있다. 또 장기적으로 이윤의 1/3은 직원들에게, 1/3은 환경이 뒷받침되지 못해 학업을 중단했던 청소년들을 위해, 나머지 1/3은 기업의 미래를 위해 투자할 방침이다.”
박만종 스포츠랜드더아쓰레츠풋 회장은 지난해 4월 서울 명동에 「T.A.F(The Athlet’s Foot)」란 새로운 개념의 점포를 오픈했다. 「TAF」는 「나이키」 「아디다스」 「리복」 「휠라」 「DKNY」 「뉴발란스」 등 국내외에서 판매되는 20여개 스포츠 브랜드의 신발을 망라한 대형 스포츠 전문샵.
「TAF」는 지난 1년간 전국 대도시를 중심으로 7개의 점포를 오픈했다. 점포는 대부분 100∼200평 안팎의 중대형 크기로 1호점인 명동점을 제외한 나머지 매장은 모두 대리점으로 운영되고 있다.
“아직까지 만족할 만한 수준은 아니지만 리테일 전문업체가 프렌차이즈 사업을 전개할 수 있다는 가능성은 보여줬다고 생각한다. 초기에는 「TAF」의 성공 여부를 따지기보다는 이러한 유통에 대한 이해와 신뢰를 확보하는 것이 급선무였다. 심지어 어떤 점주는 우리를 유령회사로 취급하기도 했다.”
박만종 회장은 6년전 한 번 실패를 겪었기 때문에 국내 소비자들이 좋아하는 브랜드와 상품, 유통환경 등에 대해 충분한 준비과정을 거쳤다고 한다.
특히 1개의 점포에서 1개 브랜드의 상품만을 판매하는 일반적인 국내 유통환경에서 멀티 브랜드 편집샵에 대한 가능성을 대리점주들에게 보여주는데 주력했다.
“1차적으로 소매점을 위한 「TAF」가 되기 위해 노력했다. 소매점에게는 소비자가 최고의 고객이듯이 「TAF」에게는 소매점이 최고의 고객이었다. 상품구성과 물류, 마케팅 등 모든 환경을 소매점이 장사를 잘 할 수 있도록 준비했다.”
박 회장은 「TAF」의 가장 큰 특징은 ‘「TAF」는 제품을 공급함으로서 이익을 창출하는 것이 아니라 리테일에 필요한 상품구성 능력과 재고관리법, 판촉 마케팅, VMD, 서비스 교육 등 소프트에 대한 로열티를 받는다’고 한다.
“좋은 거래가 장기적으로 계속되려면 어느 한 쪽으로 치우치면 안 된다. 브랜드를 기획하고 생산하는 제조업체와 유통을 전담하는 유통업체, 판매를 담당하는 소매점이 상호 조화를 통해 공동의 이익을 추구해야 한다.”
박 회장은 유통은 서비스가 가장 중요한 요소라고 강조한다.
“좋은 품질의 신발을 제 때에 매장에 진열하는 것은 기본적인 경쟁력이다. 리테일은 단순히 상품만을 판매하는 것이 아니라 고객들이 즐거움을 느낄 수 있고 다시 찾고 싶은 공간을 만들어 가는 것이다. 이러한 서비스와 매장에 대한 이미지를 고객들에게 기억시킬 수 없는 점포는 살아남을 수 없다고 생각한다.”
「TAF」 1호점인 명동점은 직영으로 운영하고 있다. 명동점은 직원들은 물론 대리점에 근무하는 모든 판매사원들이 거쳐가야 할 서비스 교육장이다. 팀장급으로 진급하기 위해서는 미국 본사에서 실시하는 교육과정을 수료해야 한다.
「TAF」는 올 연말까지 20개점으로 점포 수를 늘린다고 한다. 박 회장은 점포수가 20개점은 넘어서야 이익창출이 가능하지만 조급하게 생각하지는 않는다고 한다.
“브랜드의 수명은 시장 흐름과 트렌드에 따라 사이클이 있지만 리테일은 노력여하에 따라 영구적이라고 생각한다. 고객들이 원하는 브랜드와 상품은 늘 변하지만 리테일은 제2의 선택이 없다. 오로지 지속적으로 노력하고 발전시켜야만 살아남을 수 있다.”
박 회장은 25년간 미국에서 신발 소매점을 운영하고 있다. 시카코와 디트로이트를 중심으로 30개점의 「TAF」 점포를 운영하고 있다. 한국은 6년 전 1차로 시도했다가 실패했으며 이번이 두 번째이다. 환갑을 넘긴 박 회장은 한국에서의 사업은 돈이 목적이 아닌 은퇴작품이라고 한다.
“지난 1년간 부동산과 시설비, 제품 등에 70억원 가량을 투자했다. 단기적인 이익보다는 한국 패션유통에 기여를 하고 싶었다. 특히 최고의 매출이나 이익을 내는 기업이 아닌 가치가 있는 기업을 만들어 가고 싶다.”
또 박 회장은 기업의 사회적 역할 강조한다.
“우리 회사는 개인의 회사가 아니다. ‘반비영리단체(Half Non Profit Organization)’란 분명한 목표를 가지고 있다. 또 장기적으로 이윤의 1/3은 직원들에게, 1/3은 환경이 뒷받침되지 못해 학업을 중단했던 청소년들을 위해, 나머지 1/3은 기업의 미래를 위해 투자할 방침이다.”
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