“나는 지는 건 못 참는다”
2007-01-29 권 민 기자 km@fashioninsight.com
“나는 지는 건 못 참는다"라는 말은 영화 <친구>를 패러디한 광고로 최근 유행어가 된 말이다. 하지만 세상에서는 지는 것이 이기는 것일 수 있고 이기는 것이 지는 것일 수도 있는 것 같다.
중학교 때 나의 짝이 반에서 나보다 2등이 높았다. 등수가 10등 이상 차이가 났더라면 그 친구는 그 친구대로 나는 나대로 학교생활을 즐겁게 잘했을 것이다. 그러나 ‘2등'의 차이가 상당히 눈에 거슬렸다. 그래서 이 친구를 이기고자 조금 더 열심히 공부를 했다. 하지만 성적표를 받았을 때 전체 등수는 올라갔지만 그 친구와는 3등이나 차이가 더 벌어졌다.
다음 학기에는 지금까지 공부한 것보다 더 열심히 노력을 했다. 마지막 성적표를 받았을 때 그 친구를 만나기 전에는 도저히 상상할 수 없는 등수를 받았지만 그 친구 바로 뒤에 있었다.
그 후 우리는 한번도 같은 반이 된 적은 없었지만 나는 그 친구를 ‘전교 등수'라는 또 다른 경쟁을 만들고 의식하면서 열심히 공부를 했다. 지금도 ‘황지택' 이라는 친구와는 ‘경쟁'을 떠나서 ‘친구'로서 잘 살고 있다. 그때 그 친구가 아니었으면 나는 어떻게 되었을까?
워낙 노는 것을 좋아했던 나는 그저 그런 ‘친구'들과 그저 그렇게 살다가 지금도 그저 그런 모습으로 남았을 것이다. 탈무드에 ‘아내를 구할 때는 한 계단 내려가서 구하고 친구를 구할 때는 한 계단 올라가서 구하라' 라는 말이 있다. 과연 맞는 말이다. 누구와 노는가에 따라서 미래가 달라진다. 결국 나는 1년 동안 황지택 이라는 친구를 이기지 못했지만 결과적으로는 등수를 올리는 결과를 가지게 되었다.
친구를 적으로 선택, 적을 친구로 선택
'친구와는 절대로 동업하지 말라. 그러나 똑똑한 경쟁자와는 동업하라' 이 말을 언제 그리고 누구에게 들었는가는 정확히 기억나지 않지만 맞는 말이다. 사업에 있어서 경쟁자를 누구로 선택하느냐가 성공의 50%를 보장하는 전략이라고 말해도 과언이 아닐 것이다.
왜냐하면 리더십에서 ‘욕하면서 배운다'라는 말이 있는 것처럼 경쟁 전략에서는 ‘경쟁하며 배운다'라는 ‘통계'와 ‘결과'들이 있기 때문이다.
경쟁하면서 배우고 성장하는 전략에 관해서 예일 대학의 경영학 박사인 Lee Tom Perry는 그의 저서<Offensive Strategy>에서 미국이 일본 기업을 이겼던 것을 예를 들어 설명하고 있다. 그는 드러커 교수가 위험하고 어려운 전략이기에 좀처럼 추천하지 않았던 ‘정면 공격'을 미국이 취함으로 일본을 패배 시켰다고 말하고 있다. 그는 최고의 경쟁자를 택한 다음에 정면전쟁을 추구하는 기업들은 지속적인 자기 혁신추구, 조직의 학습능력 증진 등을 통해 경쟁우위 요소를 확보 할 수 있기 때문에 궁극적으로 성과가 높은 기업으로 변화할 수 있다고 말한다. 이 전략의 가장 큰 효과로서
1)목표지향 조직이 형성된다. 왜냐하면 전면전이기에 자기만족을 피하고 끝임없이 도전을 추구하기 때문이다. 특히 단기적인 성과보다는 장기적인 안목을 중시하게 되어서 승부에 관계없이 경쟁 속에서 성과향상을 추구하게 된다.
2)학습 능력이 증진된다. 업종에서의 경쟁리더를 통해 학습의 필요성을 인식하는 것이 관건이라는 것을 알게 된다. 따라서 지속적인 학습으로 인해 경쟁력 확보를 할 수밖에 없게 된다.
3)지속적인 자기 혁신 추구가 일어난다. 1등의 벽을 깨기 위해서 경영환경변화에 적응할 수 있는 높은 자기조정능력 배양하게 된다. 또한 경쟁을 인해서 자사 내부의 부족한 역량 발견후 지속적인 개선을 추진하며 힘을 한 곳으로 몰기 때문에 비효율적인 요소의 최소화가 된다.
정면 공격의 목표는 ‘오직 하나'이다. 시장 점유율 전쟁이라고 칭하는 이 정면 공격은 위험하지만 성공했을 때는 얻는 것도 많지만 잃는 것도 많다(이 점을 반드시 주시해야 한다).
전면전의 장점은 경쟁자에게 많은 것을 빨리 배운다는 것에 있다. 그러나 마케터들이 항상 염두하면서 이 전략을 구사해야 할 것은 경쟁은 1등과만 싸우지 않는다는 것이다.
야마다 하데오의 <역전의 경쟁 전략>에서는 적에 관한 기준을 3개의 파트로 설명하고 있다
도전자가 리더기업을 공격하는 것은 동종업종에서 일어나는 일반적인 시장의 경쟁 양상이다. 파괴자의 리더기업 파괴는 대체품-서비스 등으로 업종 자체를 파괴하는 기업이다. 컴팩트 디스크로 인해서 바늘로 소리를 내는 레코드 시장은 사라졌다. 또한 PDA의 발달은 앞으로 노트북 시장의
큰 변수가 될 것이다.
이같이 다른 업계에서 침입하여 리더 기업을 파괴하는 것이다. 국민 카드에서 갑자기 패스 카드를 만들어 기존의 중소 버스 카드 시장을 없애버렸다. 또한 이 마트에서 이-베이직 브랜드를 만드는 것이 어떻게 튈지는 모르겠지만 베이직 캐주얼군에서는, 특히 저가 전략을 구사하는 브랜드에게 긴장점을 제공하고 있다.
중학교 때 나의 짝이 반에서 나보다 2등이 높았다. 등수가 10등 이상 차이가 났더라면 그 친구는 그 친구대로 나는 나대로 학교생활을 즐겁게 잘했을 것이다. 그러나 ‘2등'의 차이가 상당히 눈에 거슬렸다. 그래서 이 친구를 이기고자 조금 더 열심히 공부를 했다. 하지만 성적표를 받았을 때 전체 등수는 올라갔지만 그 친구와는 3등이나 차이가 더 벌어졌다.
다음 학기에는 지금까지 공부한 것보다 더 열심히 노력을 했다. 마지막 성적표를 받았을 때 그 친구를 만나기 전에는 도저히 상상할 수 없는 등수를 받았지만 그 친구 바로 뒤에 있었다.
그 후 우리는 한번도 같은 반이 된 적은 없었지만 나는 그 친구를 ‘전교 등수'라는 또 다른 경쟁을 만들고 의식하면서 열심히 공부를 했다. 지금도 ‘황지택' 이라는 친구와는 ‘경쟁'을 떠나서 ‘친구'로서 잘 살고 있다. 그때 그 친구가 아니었으면 나는 어떻게 되었을까?
워낙 노는 것을 좋아했던 나는 그저 그런 ‘친구'들과 그저 그렇게 살다가 지금도 그저 그런 모습으로 남았을 것이다. 탈무드에 ‘아내를 구할 때는 한 계단 내려가서 구하고 친구를 구할 때는 한 계단 올라가서 구하라' 라는 말이 있다. 과연 맞는 말이다. 누구와 노는가에 따라서 미래가 달라진다. 결국 나는 1년 동안 황지택 이라는 친구를 이기지 못했지만 결과적으로는 등수를 올리는 결과를 가지게 되었다.
친구를 적으로 선택, 적을 친구로 선택
'친구와는 절대로 동업하지 말라. 그러나 똑똑한 경쟁자와는 동업하라' 이 말을 언제 그리고 누구에게 들었는가는 정확히 기억나지 않지만 맞는 말이다. 사업에 있어서 경쟁자를 누구로 선택하느냐가 성공의 50%를 보장하는 전략이라고 말해도 과언이 아닐 것이다.
왜냐하면 리더십에서 ‘욕하면서 배운다'라는 말이 있는 것처럼 경쟁 전략에서는 ‘경쟁하며 배운다'라는 ‘통계'와 ‘결과'들이 있기 때문이다.
경쟁하면서 배우고 성장하는 전략에 관해서 예일 대학의 경영학 박사인 Lee Tom Perry는 그의 저서<Offensive Strategy>에서 미국이 일본 기업을 이겼던 것을 예를 들어 설명하고 있다. 그는 드러커 교수가 위험하고 어려운 전략이기에 좀처럼 추천하지 않았던 ‘정면 공격'을 미국이 취함으로 일본을 패배 시켰다고 말하고 있다. 그는 최고의 경쟁자를 택한 다음에 정면전쟁을 추구하는 기업들은 지속적인 자기 혁신추구, 조직의 학습능력 증진 등을 통해 경쟁우위 요소를 확보 할 수 있기 때문에 궁극적으로 성과가 높은 기업으로 변화할 수 있다고 말한다. 이 전략의 가장 큰 효과로서
1)목표지향 조직이 형성된다. 왜냐하면 전면전이기에 자기만족을 피하고 끝임없이 도전을 추구하기 때문이다. 특히 단기적인 성과보다는 장기적인 안목을 중시하게 되어서 승부에 관계없이 경쟁 속에서 성과향상을 추구하게 된다.
2)학습 능력이 증진된다. 업종에서의 경쟁리더를 통해 학습의 필요성을 인식하는 것이 관건이라는 것을 알게 된다. 따라서 지속적인 학습으로 인해 경쟁력 확보를 할 수밖에 없게 된다.
3)지속적인 자기 혁신 추구가 일어난다. 1등의 벽을 깨기 위해서 경영환경변화에 적응할 수 있는 높은 자기조정능력 배양하게 된다. 또한 경쟁을 인해서 자사 내부의 부족한 역량 발견후 지속적인 개선을 추진하며 힘을 한 곳으로 몰기 때문에 비효율적인 요소의 최소화가 된다.
정면 공격의 목표는 ‘오직 하나'이다. 시장 점유율 전쟁이라고 칭하는 이 정면 공격은 위험하지만 성공했을 때는 얻는 것도 많지만 잃는 것도 많다(이 점을 반드시 주시해야 한다).
전면전의 장점은 경쟁자에게 많은 것을 빨리 배운다는 것에 있다. 그러나 마케터들이 항상 염두하면서 이 전략을 구사해야 할 것은 경쟁은 1등과만 싸우지 않는다는 것이다.
야마다 하데오의 <역전의 경쟁 전략>에서는 적에 관한 기준을 3개의 파트로 설명하고 있다
도전자가 리더기업을 공격하는 것은 동종업종에서 일어나는 일반적인 시장의 경쟁 양상이다. 파괴자의 리더기업 파괴는 대체품-서비스 등으로 업종 자체를 파괴하는 기업이다. 컴팩트 디스크로 인해서 바늘로 소리를 내는 레코드 시장은 사라졌다. 또한 PDA의 발달은 앞으로 노트북 시장의
큰 변수가 될 것이다.
이같이 다른 업계에서 침입하여 리더 기업을 파괴하는 것이다. 국민 카드에서 갑자기 패스 카드를 만들어 기존의 중소 버스 카드 시장을 없애버렸다. 또한 이 마트에서 이-베이직 브랜드를 만드는 것이 어떻게 튈지는 모르겠지만 베이직 캐주얼군에서는, 특히 저가 전략을 구사하는 브랜드에게 긴장점을 제공하고 있다.
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