핵심인재관리 “외부 영입보다는 내부 육성이다”
2007-01-19 윤혜진 기자 yhj@fi.co.kr
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
얼마나 많은 핵심인재를 보유하고 있나? 뽑아서 쓸 것인가, 키워서 쓸 것인가? 사람은 많은데 쓸만한 사람은 없고 키워놓으면 도망가기 일쑤라는 것이 많은 패션기업 경영자들의 볼멘 목소리다. 기업가가 주체가 되어 인재육성에 앞장서고 근본적인 인재관리와 제도가 뒷받침되는 기업만이 치열한 미래 경쟁시장에 대처할 수 있을 것이다. 변해가는 패션 기업들의 인재관리와 인재육성에 대해 알아봤다.
과거 국내 패션 기업들은 ‘옷’을 잘 만들어 파는데만 주력해 왔다. 감각있는 디자이너와 추진력있는 영업맨 몇몇만 있으면 패션 사업을 해서 성공할 수 있었다. 자연스럽게 스카우트 위주의 인사가 만연했고, 인재육성은 현실과 동떨어진 얘기로 치부됐다.
하지만 불과 몇 년 사이에 패션사업 환경은 급격히 변했다. 넘쳐나는 브랜드와 평균적으로 비슷한 상품력으로 경쟁은 더욱 치열해졌고, 패션시장은 소비자에게 어떤 이미지와 가치를 줘 브랜딩 하느냐에 성패가 좌우되는 경영의 시대가 도래했다.
패션 기업들이 지속적으로 성장하기 위해서는 각 구성원들의 프로패셔널한 태도와 책임의식을 바탕으로 한 높은 수준의 역량이 요구되고 있는 것이다.
이에 기업들은 자신의 문화와 특성에 맞는 인재를 자체적으로 육성하여, 회사의 미래를 이끌어 갈 수 있는 장기적인 성장을 통한 조기 교육의 선행, 이것은 기업의 제 1과제로 인식돼 가고 있다.
CEO의 최우선 임무
패션 기업이 직원을 교육하고, 인재로 키우기 위해서는 CEO의 인재교육에 대한 강력한 의지가 뒷받침되어야 한다. 얼마나 인재의 가치와 중요성을 인식하느냐에 따라 직원들의 역량이 틀려지기 때문이다.
이만중 보끄레머천다이징 회장은 오래 전부터 기업 성장의 원동력은 인재라는 경영철학을 모토로 인재상을 정립하고, 회사 수익의 1.5~3% 정도를 직원 재교육비에 투자하는 등 인재 개발과 채용에 더 많은 역량을 쏟고 있다.
특히 신입 사원 채용은 신경을 많이 쓰고 있는 부분, 아예 대학생 때부터 될성부른 ‘인재’를 골라내고 인턴 사원을 통해 우수한 인재를 선발하고 역량 및 기업 적응도를 평가하여 채용으로 연결하고 있다. 5년째 인터쉽 프로그램을 실시 중인 보끄레머천다이징은 체계적인 신입사원 선발을 통해 인력 유출을 최대한으로 줄이려고 한다.
학습을 통한 관리
핵심인재는 금전적 보상으로만 잡을 수 없다. 핵심인재에게는 학습의 기회가 주어져야 한다.
학습은 유명 강사의 강의를 듣거나 프로그램에 따라 시간을 메우는 것만을 의미하지 않는다. 특히 최근 시대가 원하는 핵심인재는 실무형 야전 사령관이다. 때문에 학습은 업무를 통한 의사소통, 성과관리를 통해서도 이뤄진다. 구성원 각자가 현재 하는 일에서 성장하고 있다는 생각을 갖게 하는 것이 중요하다.
이런 취지에서 에이션패션은 주입식 교육이 아닌 직군에 의한 직무설계, 직무분류, 직무분석을 통해 구성원 각자가 핵심역량을 파악하고, 스스로 올바른 일을 찾아서 수행할 수 있도록 하는데 초점을 두고 운영하고 있다. ‘계급’이 아니라 ‘업’을 중심으로 한 잦은 회의, 미팅 등으로 회사의 비전을 자주 각인시키며 지속적인 커뮤니케이션을 유도한다. 구성원들이 스스로 일에 대한 비전을 가지고 적극적이고 효과적으로 업무를 수행하도록 하고 있는 것이다.
문건호 에이션패션 전략기획실 차장은 “창의적이고 차별화된 결과를 얻기 위해서는 개인들의 자발적인 성장을 이끌어 내야 한다. 그러기 위해서는 좋은 아이디어가 나오면 실행해 보고, 설사 결과가 안 좋다 하더라도 책임을 묻지 않는 것이 중요하다. 이런 실패를 용인하는 조직 문화가 성장을 이끄는 요인”이라고 말했다.
베이직하우스는 구성원들에게 직무와 동떨어진 일이 아니라면 가능한 다양한 교육과 역할을 수행하도록 하고 있다. 이를 통해 구성원들은 패션의 전반적인 흐름을 파악할 수 있고, 어떤 상황에서도 주어진 일을 수행할 수 있는 임기응변 능력을 길러주고 있다. 디자이너나 MD는 영업과 생산 마케팅 교육을 시키고 있고, 생산 전문가는 판매 분석 능력과 기획력까지 겸비할 수 있도록 교육하고 있다.
성장의 기회 제공도 중요
성장의 기회를 주는 것도 핵심 인재 관리를 위해서 전문가들이 꼽는 중요한 부분이다.
핵심 인재 스스로가 해당 기업에서 자신의 능력을 발휘할 기회를 얻었다는 인식을 갖게 해야 한다는 것이다.
마케팅 능력을 지닌 사람에게 생산관리를 맡겨서는, 아무리 많은 급여와 포상을 한다 해도 핵심인재로 붙잡아 둘 수 없기 때문이다.
이랜드는 이러한 관점에서 1년에 2번 ‘영점자원 재배치’를 실시하고 있다. 직원들의 성과 달성 능력과 개인적 강점에 기초해 적재적소에 인력을 배치해 자신이 지닌 능력을 최대한 발휘하고, 조직의 역량도 극대화하기 위해서다.
과거 국내 패션 기업들은 ‘옷’을 잘 만들어 파는데만 주력해 왔다. 감각있는 디자이너와 추진력있는 영업맨 몇몇만 있으면 패션 사업을 해서 성공할 수 있었다. 자연스럽게 스카우트 위주의 인사가 만연했고, 인재육성은 현실과 동떨어진 얘기로 치부됐다.
하지만 불과 몇 년 사이에 패션사업 환경은 급격히 변했다. 넘쳐나는 브랜드와 평균적으로 비슷한 상품력으로 경쟁은 더욱 치열해졌고, 패션시장은 소비자에게 어떤 이미지와 가치를 줘 브랜딩 하느냐에 성패가 좌우되는 경영의 시대가 도래했다.
패션 기업들이 지속적으로 성장하기 위해서는 각 구성원들의 프로패셔널한 태도와 책임의식을 바탕으로 한 높은 수준의 역량이 요구되고 있는 것이다.
이에 기업들은 자신의 문화와 특성에 맞는 인재를 자체적으로 육성하여, 회사의 미래를 이끌어 갈 수 있는 장기적인 성장을 통한 조기 교육의 선행, 이것은 기업의 제 1과제로 인식돼 가고 있다.
CEO의 최우선 임무
패션 기업이 직원을 교육하고, 인재로 키우기 위해서는 CEO의 인재교육에 대한 강력한 의지가 뒷받침되어야 한다. 얼마나 인재의 가치와 중요성을 인식하느냐에 따라 직원들의 역량이 틀려지기 때문이다.
이만중 보끄레머천다이징 회장은 오래 전부터 기업 성장의 원동력은 인재라는 경영철학을 모토로 인재상을 정립하고, 회사 수익의 1.5~3% 정도를 직원 재교육비에 투자하는 등 인재 개발과 채용에 더 많은 역량을 쏟고 있다.
특히 신입 사원 채용은 신경을 많이 쓰고 있는 부분, 아예 대학생 때부터 될성부른 ‘인재’를 골라내고 인턴 사원을 통해 우수한 인재를 선발하고 역량 및 기업 적응도를 평가하여 채용으로 연결하고 있다. 5년째 인터쉽 프로그램을 실시 중인 보끄레머천다이징은 체계적인 신입사원 선발을 통해 인력 유출을 최대한으로 줄이려고 한다.
학습을 통한 관리
핵심인재는 금전적 보상으로만 잡을 수 없다. 핵심인재에게는 학습의 기회가 주어져야 한다.
학습은 유명 강사의 강의를 듣거나 프로그램에 따라 시간을 메우는 것만을 의미하지 않는다. 특히 최근 시대가 원하는 핵심인재는 실무형 야전 사령관이다. 때문에 학습은 업무를 통한 의사소통, 성과관리를 통해서도 이뤄진다. 구성원 각자가 현재 하는 일에서 성장하고 있다는 생각을 갖게 하는 것이 중요하다.
이런 취지에서 에이션패션은 주입식 교육이 아닌 직군에 의한 직무설계, 직무분류, 직무분석을 통해 구성원 각자가 핵심역량을 파악하고, 스스로 올바른 일을 찾아서 수행할 수 있도록 하는데 초점을 두고 운영하고 있다. ‘계급’이 아니라 ‘업’을 중심으로 한 잦은 회의, 미팅 등으로 회사의 비전을 자주 각인시키며 지속적인 커뮤니케이션을 유도한다. 구성원들이 스스로 일에 대한 비전을 가지고 적극적이고 효과적으로 업무를 수행하도록 하고 있는 것이다.
문건호 에이션패션 전략기획실 차장은 “창의적이고 차별화된 결과를 얻기 위해서는 개인들의 자발적인 성장을 이끌어 내야 한다. 그러기 위해서는 좋은 아이디어가 나오면 실행해 보고, 설사 결과가 안 좋다 하더라도 책임을 묻지 않는 것이 중요하다. 이런 실패를 용인하는 조직 문화가 성장을 이끄는 요인”이라고 말했다.
베이직하우스는 구성원들에게 직무와 동떨어진 일이 아니라면 가능한 다양한 교육과 역할을 수행하도록 하고 있다. 이를 통해 구성원들은 패션의 전반적인 흐름을 파악할 수 있고, 어떤 상황에서도 주어진 일을 수행할 수 있는 임기응변 능력을 길러주고 있다. 디자이너나 MD는 영업과 생산 마케팅 교육을 시키고 있고, 생산 전문가는 판매 분석 능력과 기획력까지 겸비할 수 있도록 교육하고 있다.
성장의 기회 제공도 중요
성장의 기회를 주는 것도 핵심 인재 관리를 위해서 전문가들이 꼽는 중요한 부분이다.
핵심 인재 스스로가 해당 기업에서 자신의 능력을 발휘할 기회를 얻었다는 인식을 갖게 해야 한다는 것이다.
마케팅 능력을 지닌 사람에게 생산관리를 맡겨서는, 아무리 많은 급여와 포상을 한다 해도 핵심인재로 붙잡아 둘 수 없기 때문이다.
이랜드는 이러한 관점에서 1년에 2번 ‘영점자원 재배치’를 실시하고 있다. 직원들의 성과 달성 능력과 개인적 강점에 기초해 적재적소에 인력을 배치해 자신이 지닌 능력을 최대한 발휘하고, 조직의 역량도 극대화하기 위해서다.
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