블루오션 브랜드의 DNA
2006-02-01 박찬승 기자 pcs@fi.co.kr
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
패션산업은 유행산업이다. 소비자가 원하는 것을 찾아 끊임없이 제안하고, 변해야 생명을 지속하는 특성을 갖는다. 이 때문에 혹자는 패션시장에서 블루오션은 없다고 말하고, 또 다른 이는 패션시장은 블루오션을 통해 거듭나고 진화되는 시장이라고 한다. 이러한 패션시장에서 블루오션 시장을 개척한 브랜드들의 DNA를 해부해 봤다.
법칙1. 시대정신 담아야 한다
2002 월드컵에서 국가대표팀은 소위 멀티플레이어란 개념을 도입, 공격과 수비를 동시에 수행하는 전략으로 신화를 만들어냈다. 탤런트가 노래를 하고 가수가 개그를 하는 것도 언젠부터인가 일상적인 현상으로 받아들여지고 있다. 이러한 시대정신은 패션시장에도 그대로 적용된다. 시대정신을 읽는 것은 블루오션 시장 창출을 위한 중요한 요소다.
「이엑스알」은 스포츠와 캐주얼 감성의 접목을 통해 일상생활에서도 입을 수 있는 캐포츠룩을 제안해 소비자들의 욕구를 충족시켰다. 「예스」와 「푸마」도 겉옷으로 입을 수 있는 속옷과 기능화로 여겨진 스포츠화를 패션 아이템으로 만들었다. 이들 브랜드는 스포츠 활동과 일상생활, 속옷과 겉옷, 기능화와 패션화 두 가지 가치를 한 번에 충족하려는 소비자들의 시대정신을 담음으로써 블루오션 시장을 개척할 수 있었다.
시대정신을 읽는 것은 상품에만 통용되는 것은 아니다. 시대정신에 맞는 경영관과 시스템 구축을 통해 블루오션 시장을 개척하는 사례도 많다.
「크로커다일레이디스」는 모두가 외면하는 일명 시장통상권을 공략해 블루오션 시장을 창출했다. 「인디안」과 「베이직하우스」는 유통비 부담이 적은 변두리 상권에 대형매장을 오픈해 성장했다. 이들 브랜드가 시장통상권과 변두리상권을 공략해 블루오션 시장을 만들 수 있었던 것은 소비자들의 시대정신 변화와 무관하지 않다.
IT나 웰빙이 새로운 가치로 대두되면서 소비자들에게 패션상품에 대한 중요성이 예전만 못해졌고, 패션상품 구매를 위한 시간과 금전적 투자도 그만큼 줄었다. 이러한 소비자의 가치 변화는 더 이상 옷 한 벌 구매를 위해 몇 시간을 투자해 멀리까지 가지 않게 했다. 집 근처 매장을 찾게 했고, 그곳에 시대정신 변화를 읽은 이들 브랜드가 있었다.
법칙2. 블루오션 브랜드엔 블루오션 피플 있다
패션사업은 감성사업이다. 감성은 사람에 의해서 구체화된다. 급변하는 패션시장 소비자 욕구를 따라가기 위해서는 시스템만으로는 한계가 있다. 설령 시스템이 잘 돼 있다 해도 이를 결정하고 운영하는 것은 사람이다. 블루오션 브랜드에 블루오션 피플이 있는 것은 너무도 당연하다.
「폴햄」은 공익적 성격의 ‘해피 프라미스’ 시리즈 마케팅으로 차별화된 이미지를 심는 데 성공, 1년 만에 패션시장에 성공적으로 안착했다. ‘해피 프라미스’ 시리즈와 같은 공익마케팅은 누구나 생각하고 웬만한 브랜드라면 한 번쯤은 실행해 본 비교적 일반화된 마케팅이다. 때문에 무엇을 했는가보다 어떻게 했느냐가 중요하다. 어떻게는 곧 사람이 하는 일이고, 「폴햄」의 경우 민경아 라는 마케터가 있었다.
「크로커다일레이디스」의 두각에 대해 업계는 돈이 되는 수익형 상권을 공략한 것과 합리적인 가격 제안으로 여성복 시장에 거품을 뺀 것을 가장 큰 요인으로 꼽고 있다.
하지만 이러한 전략을 편 모든 브랜드가「크로커다일레이디스」와 같은 성과를 거둔 것은 아니다. 또 최병오 사장이 없는 「크로커다일레이디스」가 이러한 전략을 폈다고 해서 과연 같은 성과를 얻을 수 있었을까?
「크로커다일레이디스」는 원사를 직접 구매해 원단을 짜고 옷을 만드는 생산 전 과정을 직접 핸들링함으로써 원가를 절감한다. 오랜 기간 패션상품의 생산 노하우를 쌓아온 최병오 사장의 소싱 파워 덕분이다.
「바닐라비」는 올드화된 영캐주얼 시장을 피해 20대 전후의 영 걸리시(Young-Girlish) 시장을 개척해 성공한 브랜드다.「바닐라비」의 성공은 김창수 사장의 시장 변화를 읽는 안목과 결단력, 그리고 이를 구체화시킨 김홍선 이사가 있었기에 가능했다. 아무도 가보지 않은 길을 감에 있어 핸들을 잡은 김 사장에게는 페달을 밟아줄 사람이 필요했다. 페달을 밟는 사람은 힘만 좋아서도 안 된다. 처음 가보는 길이기에 핸들을 잡은 사람과 페달을 밟는 사람이 보조를 맞추는 것이 중요했다. 자칫 길이 아닌 곳으로 가속 페달을 밟을 수 있고, 언덕배기에서 힘을 쓰지 못하면 넘어질 수도 있다. 사업부를 맡은 김 이사는 「바닐라비」의 비효율성을 제거하는 데 주력했다. 350스타일에 이르는 아이템을 250스타일로 줄였고, 생산 시스템을 개선해 소비자 가격도 30% 가까이 낮췄다. 패션에 ‘재미’라는 요소를 가미해 ‘바닐라아이스비’를 런칭했고 이너웨어 라인도 도입했다.「바닐라비」는 이를 통해 리뉴얼 1년 만에 100억원대의 순이익을 올렸다.
법칙3.
법칙1. 시대정신 담아야 한다
2002 월드컵에서 국가대표팀은 소위 멀티플레이어란 개념을 도입, 공격과 수비를 동시에 수행하는 전략으로 신화를 만들어냈다. 탤런트가 노래를 하고 가수가 개그를 하는 것도 언젠부터인가 일상적인 현상으로 받아들여지고 있다. 이러한 시대정신은 패션시장에도 그대로 적용된다. 시대정신을 읽는 것은 블루오션 시장 창출을 위한 중요한 요소다.
「이엑스알」은 스포츠와 캐주얼 감성의 접목을 통해 일상생활에서도 입을 수 있는 캐포츠룩을 제안해 소비자들의 욕구를 충족시켰다. 「예스」와 「푸마」도 겉옷으로 입을 수 있는 속옷과 기능화로 여겨진 스포츠화를 패션 아이템으로 만들었다. 이들 브랜드는 스포츠 활동과 일상생활, 속옷과 겉옷, 기능화와 패션화 두 가지 가치를 한 번에 충족하려는 소비자들의 시대정신을 담음으로써 블루오션 시장을 개척할 수 있었다.
시대정신을 읽는 것은 상품에만 통용되는 것은 아니다. 시대정신에 맞는 경영관과 시스템 구축을 통해 블루오션 시장을 개척하는 사례도 많다.
「크로커다일레이디스」는 모두가 외면하는 일명 시장통상권을 공략해 블루오션 시장을 창출했다. 「인디안」과 「베이직하우스」는 유통비 부담이 적은 변두리 상권에 대형매장을 오픈해 성장했다. 이들 브랜드가 시장통상권과 변두리상권을 공략해 블루오션 시장을 만들 수 있었던 것은 소비자들의 시대정신 변화와 무관하지 않다.
IT나 웰빙이 새로운 가치로 대두되면서 소비자들에게 패션상품에 대한 중요성이 예전만 못해졌고, 패션상품 구매를 위한 시간과 금전적 투자도 그만큼 줄었다. 이러한 소비자의 가치 변화는 더 이상 옷 한 벌 구매를 위해 몇 시간을 투자해 멀리까지 가지 않게 했다. 집 근처 매장을 찾게 했고, 그곳에 시대정신 변화를 읽은 이들 브랜드가 있었다.
법칙2. 블루오션 브랜드엔 블루오션 피플 있다
패션사업은 감성사업이다. 감성은 사람에 의해서 구체화된다. 급변하는 패션시장 소비자 욕구를 따라가기 위해서는 시스템만으로는 한계가 있다. 설령 시스템이 잘 돼 있다 해도 이를 결정하고 운영하는 것은 사람이다. 블루오션 브랜드에 블루오션 피플이 있는 것은 너무도 당연하다.
「폴햄」은 공익적 성격의 ‘해피 프라미스’ 시리즈 마케팅으로 차별화된 이미지를 심는 데 성공, 1년 만에 패션시장에 성공적으로 안착했다. ‘해피 프라미스’ 시리즈와 같은 공익마케팅은 누구나 생각하고 웬만한 브랜드라면 한 번쯤은 실행해 본 비교적 일반화된 마케팅이다. 때문에 무엇을 했는가보다 어떻게 했느냐가 중요하다. 어떻게는 곧 사람이 하는 일이고, 「폴햄」의 경우 민경아 라는 마케터가 있었다.
「크로커다일레이디스」의 두각에 대해 업계는 돈이 되는 수익형 상권을 공략한 것과 합리적인 가격 제안으로 여성복 시장에 거품을 뺀 것을 가장 큰 요인으로 꼽고 있다.
하지만 이러한 전략을 편 모든 브랜드가「크로커다일레이디스」와 같은 성과를 거둔 것은 아니다. 또 최병오 사장이 없는 「크로커다일레이디스」가 이러한 전략을 폈다고 해서 과연 같은 성과를 얻을 수 있었을까?
「크로커다일레이디스」는 원사를 직접 구매해 원단을 짜고 옷을 만드는 생산 전 과정을 직접 핸들링함으로써 원가를 절감한다. 오랜 기간 패션상품의 생산 노하우를 쌓아온 최병오 사장의 소싱 파워 덕분이다.
「바닐라비」는 올드화된 영캐주얼 시장을 피해 20대 전후의 영 걸리시(Young-Girlish) 시장을 개척해 성공한 브랜드다.「바닐라비」의 성공은 김창수 사장의 시장 변화를 읽는 안목과 결단력, 그리고 이를 구체화시킨 김홍선 이사가 있었기에 가능했다. 아무도 가보지 않은 길을 감에 있어 핸들을 잡은 김 사장에게는 페달을 밟아줄 사람이 필요했다. 페달을 밟는 사람은 힘만 좋아서도 안 된다. 처음 가보는 길이기에 핸들을 잡은 사람과 페달을 밟는 사람이 보조를 맞추는 것이 중요했다. 자칫 길이 아닌 곳으로 가속 페달을 밟을 수 있고, 언덕배기에서 힘을 쓰지 못하면 넘어질 수도 있다. 사업부를 맡은 김 이사는 「바닐라비」의 비효율성을 제거하는 데 주력했다. 350스타일에 이르는 아이템을 250스타일로 줄였고, 생산 시스템을 개선해 소비자 가격도 30% 가까이 낮췄다. 패션에 ‘재미’라는 요소를 가미해 ‘바닐라아이스비’를 런칭했고 이너웨어 라인도 도입했다.「바닐라비」는 이를 통해 리뉴얼 1년 만에 100억원대의 순이익을 올렸다.
법칙3.
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