당신은 고슴도치?
2007-01-15
성공한 기업을 넘어, 위대한 기업으로
● Good To Great /짐 콜린스 지음·이무열 옮김
저자소개
저자 짐 콜리스는 베스트셀러 「성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)」의 공저자. 스탠퍼드 대학 MBA를 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 근무했고, 모교에서 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드 대학으로부터 ‘명강의'상을 받기도 했다. 현재 콜로라도 주 볼더에 경영연구소 ‘매니지먼트 랩'을 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
좋은 것은 위대한 것의 적
좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적(敵)이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 대부분이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 주된 문제다.
이 문제가 내게 사무치게 또렷이 다가온 것은 맥킨지 & 컴퍼니 샌프란시스코 지사장인 빌 미헌이 내가 전에 저술한 「성공하는 기업의 8가지 습관」을 두고 별 쓸모가 없는 책이라고 말했을 때다. 그는 내가 쓴 기업들이 대부분 항상 위대했었기 때문에 좋은 회사에서 위대한 기업으로 전환시킬 필요가 없었다고 말했다. “자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들은 어떡하죠?" 미헌은 그렇게 말했다. 나는 그의 관찰이 옳았다는 것을 실감했다. 그렇다면 어떻게 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까?
단계5의 리더십
1971년 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 케케묵은 제지 회사, 킴벌리 클라크의 사장이 되었다. 그는 20년이나 CEO 자리를 지켰고 그 20년은 대단한 기간이었다. 그 기간에 스미스는 기절할 만한 변혁을 일구어내 킴벌리 클라크를 세계 최고의 제지 회사로 탈바꿈 시켰다. 그의 책임 하에서 킴벌리 클라크는 전체 시장의 4.1배에 달하는 누적 주식 수익률을 달성했다.
우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다. 이들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있으며, 분명히 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 또한 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해주며 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다.
그에 반해 비교 기업들의 2/3에는 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.
사람 먼저… 다음에 할 일
위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각했다.이 들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째, ‘무엇'보다 ‘누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 방향을 바꿔야 할 때 처음부터 버스의 방향을 보고 탄 사람들에게는 무슨 일이 일어나겠는가? 문제가 발생하는 것이다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.
큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.
냉혹한 사실을 직시하라. 그러나 믿음은 잃지 말라
1950년대 초, A&P는 세계 최대의 소매점 조직이자 미국 최대 기업으로 한때는 연간 총매출이 제너럴 모터스에 이어 두 번째를 달릴 정도였다. 그에 비해 크로거는 특별할 게 없는 식료품 체인으로서 규모가 A&P의 절반에도 미치지 못했다. 그런데 60년대 이후 25년 사이에 크로거는 A&P에 비해서는 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구어 냈다. 어떻게 이러한 역전이 일어날 수 있었을까?
20세기초 미국은 두 차례의 세계대전과 경제침체로 검약을 강조하며 실용적인 것을 추구했다. 그러나 풍요로운 20세기 후반에 미국인들이 변하면서 두 회사는 똑같이 슈퍼 스토어에 대한 실험을 실시했다. A&P는 그 실험을 통해 문제의 윤곽과 답이 잡혀가는 도중에 실험 스토어의 문을 닫아버렸다. 도출되고 있는 답이 싫었기 때문이다. 하지만 크로거의 경영팀은 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라는 피할 수 없는 결론에 이르렀다. 그리고 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 옮겼다.
연구를 통해 우리는 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만 역경에 대처하는 방식은 달랐다는 것을 알 수 있었다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했고 그럼으로써 더 강한 회사
● Good To Great /짐 콜린스 지음·이무열 옮김
저자소개
저자 짐 콜리스는 베스트셀러 「성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)」의 공저자. 스탠퍼드 대학 MBA를 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 근무했고, 모교에서 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드 대학으로부터 ‘명강의'상을 받기도 했다. 현재 콜로라도 주 볼더에 경영연구소 ‘매니지먼트 랩'을 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
좋은 것은 위대한 것의 적
좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적(敵)이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 대부분이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 주된 문제다.
이 문제가 내게 사무치게 또렷이 다가온 것은 맥킨지 & 컴퍼니 샌프란시스코 지사장인 빌 미헌이 내가 전에 저술한 「성공하는 기업의 8가지 습관」을 두고 별 쓸모가 없는 책이라고 말했을 때다. 그는 내가 쓴 기업들이 대부분 항상 위대했었기 때문에 좋은 회사에서 위대한 기업으로 전환시킬 필요가 없었다고 말했다. “자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들은 어떡하죠?" 미헌은 그렇게 말했다. 나는 그의 관찰이 옳았다는 것을 실감했다. 그렇다면 어떻게 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까?
단계5의 리더십
1971년 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 케케묵은 제지 회사, 킴벌리 클라크의 사장이 되었다. 그는 20년이나 CEO 자리를 지켰고 그 20년은 대단한 기간이었다. 그 기간에 스미스는 기절할 만한 변혁을 일구어내 킴벌리 클라크를 세계 최고의 제지 회사로 탈바꿈 시켰다. 그의 책임 하에서 킴벌리 클라크는 전체 시장의 4.1배에 달하는 누적 주식 수익률을 달성했다.
우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다. 이들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있으며, 분명히 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 또한 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해주며 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다.
그에 반해 비교 기업들의 2/3에는 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.
사람 먼저… 다음에 할 일
위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각했다.이 들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째, ‘무엇'보다 ‘누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 방향을 바꿔야 할 때 처음부터 버스의 방향을 보고 탄 사람들에게는 무슨 일이 일어나겠는가? 문제가 발생하는 것이다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.
큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.
냉혹한 사실을 직시하라. 그러나 믿음은 잃지 말라
1950년대 초, A&P는 세계 최대의 소매점 조직이자 미국 최대 기업으로 한때는 연간 총매출이 제너럴 모터스에 이어 두 번째를 달릴 정도였다. 그에 비해 크로거는 특별할 게 없는 식료품 체인으로서 규모가 A&P의 절반에도 미치지 못했다. 그런데 60년대 이후 25년 사이에 크로거는 A&P에 비해서는 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구어 냈다. 어떻게 이러한 역전이 일어날 수 있었을까?
20세기초 미국은 두 차례의 세계대전과 경제침체로 검약을 강조하며 실용적인 것을 추구했다. 그러나 풍요로운 20세기 후반에 미국인들이 변하면서 두 회사는 똑같이 슈퍼 스토어에 대한 실험을 실시했다. A&P는 그 실험을 통해 문제의 윤곽과 답이 잡혀가는 도중에 실험 스토어의 문을 닫아버렸다. 도출되고 있는 답이 싫었기 때문이다. 하지만 크로거의 경영팀은 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라는 피할 수 없는 결론에 이르렀다. 그리고 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 옮겼다.
연구를 통해 우리는 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만 역경에 대처하는 방식은 달랐다는 것을 알 수 있었다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했고 그럼으로써 더 강한 회사
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